Presentation Transcript

1. การวางแผนกลยุทธ์

2. การวางแผนและกระบวนการแก้ปัญหา ปัญหา คืออะไร Problem = (Expect – Actual) x Concern ความคิดสร้างสรรค์ การมีทัศนคติเชิงบวกต่อปัญหา การตัดสินใจที่ดี ไม่จำเป็นต้องเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องเสมอไป ความจริง , ข้อเท็จจริง , ข้อสันนิษฐาน , ความคิดเห็น หรือการคาดเดา องค์กร ในอดีต ผลงานที่ คาดหวัง ผลงาน จริง กลยุทธ์สู่จุดหมายปลายทาง ปัจจัยที่มีผลต่อ การบรรลุเป้าหมาย

3. ข้อแตกต่าง ของแผนกลยุทธ์ กับการวางแผนทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์ เป็นการวางแผนเพื่อนำองค์การไปสู่ภาพลักษณ์ใหม่ ก้าวสู่วิสัยทัศน์ที่ต้องการในอนาคต การวางแผนกลยุทธ์จึงเป็นการวางแผนในภาพรวมขององค์การทุกกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นเป็นปัจจัยที่ชี้อนาคตขององค์การนั้น การวางแผนทั่วไป เป็นการวางแผนเพื่อแก้ปัญหา การป้องกันปัญหา หรือการพัฒนาผลผลิตขององค์การ ดังนั้น การวางแผนทั่วไปจึงมีจุดมุ่งหมายเพียงเพื่อการให้ได้แนวทางในการดำเนินงานที่ทำให้งานโครงการขององค์การบรรลุผลสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพเท่านั้น

4. ความหมายของการวางแผนกลยุทธ์ การวางแผนที่มีการกำหนดวิสัยทัศน์ มีการกำหนดเป้าหมายระยะยาวที่แน่ชัด มีการวิเคราะห์อนาคตและคิดเชิงการแข่งขัน ที่ต้องการระบบการทำงานที่มีความสามารถในการปรับตัวสูง สำหรับการทำงานในสิ่งแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ต้องการระบบการทำงานที่คล่องตัว ต้องการดำเนินงานมีประสิทธิภาพสูงในการนำสู่เป้าหมายในอนาคต สามารถเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต เพื่อความอยู่รอด ( Survive) และความก้าวหน้า (Growth) ขององค์การ ของหน่วยงาน หรือของธุรกิจของตนในอนาคต

5. ทำไมต้องมีการบริหารเชิงกลยุทธ์ การมีกลยุทธ์ ทำให้มีจุดมุ่งในการไปสู่เป้าหมายที่ชัดเจน เป็นรูปแบบการวางแผนที่ช่วยให้หน่วยงานพัฒนาตนเองได้ทันกับสภาพการเปลี่ยนแปลงได้อย่างเหมาะสม การมีกลยุทธ์ ทำให้เกิดความชัดเจนในภารกิจ และบทบาทความเกี่ยวข้องของบุคคลฝ่ายต่างๆ เป็นรูปแบบการวางแผนที่สอดรับกับระเบียบ กพร . ที่กำหนดให้หน่วยงานภาครัฐทุกระดับมีการจัดทำแผนกลยุทธ์ใช้เป็นเครื่องมือ ในการพัฒนางานสู่มิติใหม่ของการปฏิรูประบบราชการ

6. ทำไมต้องมีการบริหารเชิงกลยุทธ์ เป็นเงื่อนไขหนึ่งของการจัดทำระบบงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงาน ( Performance Base Budgeting) ซึ่งสำนักงบประมาณกำหนดให้ส่วนราชการและหน่วยงานในสังกัด จัดทำก่อนที่จะกระจายอำนาจด้านงบประมาณโดยการจัดสรรงบประมาณเป็นเงินก้อนลงไปให้หน่วยงาน การมีกลยุทธ์ ทำให้มีแนวทางที่ชัดเจนในการวัดและประเมินผลสำเร็จ

7. กระบวนการ บริหารเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ กลยุทธ์ การวางแผน กลยุทธ์ การนำกลยุทธ์ ไปสู่การปฏิบัติ ทิศทางขององค์กร ปัจจัยภายนอก ปัจจัยภายใน ประเด็นยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ จัดทำแผนปฏิบัติการ การประเมินผล

8. กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก โอกาส ภัยคุกคาม จุดแข็ง จุดอ่อน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร วิสัยทัศน์ พันธกิจ / ภารกิจ จุดมุ่งหมาย เป้าประสงค์ กลยุทธ์ กลยุทธ์ กลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ ๏ กิจกรรม ๏ เวลา ๏ ผู้ปฏิบัติ ๏ งบประมาณ ๏ ตัวชี้วัด ๏ การจัดทำแผนปฏิบัติการ ๏ การพัฒนาองค์การ ๏ การปรับการดำเนินงาน การติดตาม ควบคุม ประเมินผล 3. การควบคุมและประเมินผล 1. การวางแผนกลยุทธ์ 2. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

9. การบริหารกลยุทธ์ที่ต่อเนื่องและครบวงจร การวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ การกำหนดทิศทาง การวางกลยุทธ์ การแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ การเชื่อมกับแผนปฏิบัติการและงบประมาณ การประเมินและทบทวนกลยุทธ์ การวางแผนกลยุทธ์ การปฏิบัติตามกลยุทธ์

10. การวางแผนกลยุทธ์คือการตอบ 3 คำถามสำคัญ Where are we now? ปัจจุบันเราอยู่ ณ จุดไหน ? Where do we want to go? เราต้องการไปสู่ จุดไหน ? How do we get there? เราจะไปสู่จุดนั้นได้อย่างไร ? SWOT Analysis Vision and Goals Strategies

11. แผน กลยุทธ์มีขั้นตอนอย่างไร การวิเคราะห์ภารกิจหรือพันธกิจ ( Mission Analysis) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในอนาคต ( Environmental Analysis) การวิเคราะห์องค์การ (SWOT หรือ Situation Analysis) การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) การค้นหาอุปสรรคและปัญหาในการดำเนินงาน ( Obstacles) การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Decision) การกำหนดนโยบาย (Policy Decision) การกำหนดกิจกรรม (Activity) สำคัญตามกลยุทธ์และนโยบาย การจัดทำเป็นแผนกลยุทธ์ ( Strategic Planning)

12. ข้อความที่กำหนดถึงภารกิจที่องค์การมุ่งหวังจะกระทำให้เกิดผลสำเร็จตามวิสัยทัศน์ที่องค์การมีอยู่ ความหมายของ พันธกิจ Mission

13. เพื่อตรวจสอบว่า งานหลักขององค์กรที่ทำอยู่ในปัจจุบัน ยังมีความเป็นอยู่หรือไม่ พันธกิจใดควรยกเลิก เพราะเหตุใด พันธกิจใดควรดำรงอยู่เพราะเหตุใด พันธกิจใดควรปรับเปลี่ยนใหม่หรือเพิ่มขึ้นใหม่ เพราะเหตุใด ภาระกิจใดคือภารกิจหลัก ภารกิจรอง ซึ่งบางหน่วยงานหลงบทบาทหน้าที่ ไปทำภารกิจรองแทน การวิเคราะห์ พันธกิจ ( Mission Analysis)

ปัญหาและอุปสรรคในการพัฒนาและการนำ BSC ไปปฏิบัติ

การตั้งเป้าหมาย (Target)  เนื่องจากในการจัดทำ BSC นั้น ตัวชี้วัดแต่ละตัวจะต้องมีการกำหนดเป้าหมายที่ต้องไปให้ถึง  ถ้าต้องการให้ BSC  ก่อให้เกิดประโยชน์ที่แท้จริง  ซึ่งก็คือการพัฒนาความสามารถในการแข่งขันและการดำเนินงานขององค์กรแล้ว  เป้าหมายที่ตั้งควรจะเป็นเป้าหมายที่ค่อนข้างมีความท้าทายและอาศัยการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาอย่างชัดเจน   โดยจะต้องอาศัยความพยายามอย่างสูงในการบรรลุเป้าหมายนั้น    นอกจากนี้ในบางกรณียังเป็นการตั้งเป้าหมายให้เท่ากับผลการดำเนินงานที่ผ่านมา  ซึ่งการตั้งเป้าหมายใน Balanced Scorecard ที่บรรลุได้ง่ายหรือเท่าเดิมนั้นจะไม่ก่อให้เกิดประโยชน์แต่อย่างใดกับองค์กร  อุปสรรคที่พบในด้านเกี่ยวกับการตั้งเป้าหมายนั้น มักจะเกิดขึ้นจากปัจจัยในเรื่องของทัศนคติ และความพร้อมที่จะรับการเปลี่ยนแปลง  ซึ่งนำไปสู่อุปสรรคที่สำคัญที่มักประสบในการทำ BSC

ในการออกแบบ BSC นั้น  การกำหนดวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดของมุมมองแต่ละมุมมองนั้น 

มุมมองที่มักจะมีปัญหาค่อนข้างบ่อยและมากที่สุด ได้แก่ มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Business Process) และด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth)  เนื่องจากมุมมองด้านการเงินและมุมมองด้านลูกค้านั้น  การกำหนดวัตถุประสงค์มักจะเป็นไปตามกลยุทธ์ทั้งในระดับองค์กรและระดับธุรกิจ  ซึ่งปรากฏไว้อย่างชัดเจนในกลยุทธ์อยู่แล้ว  และการจัดทำตัวชี้วัดนั้นไม่ค่อยยากและมีปัญหาอะไร แต่พอถึงมุมมองด้านกระบวนการภายในนั้นปัญหาที่มักจะเจอก็คือ ผู้บริหารหรือผู้จัดทำ BSC จะนึกไม่ออกว่าอะไรคือกระบวนการภายในที่สำคัญบ้าง  ซึ่งอาจจะเนื่องมาจากความเคยชินในการทำงานแบบตามสายงาน (Functional) มานาน ทำให้มองภาพของกระบวนการที่สำคัญไม่ออก  สำหรับปัญหามุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนานั้น มักไม่ได้เกิดปัญหาที่การกำหนดวัตถุประสงค์  (ส่วนใหญ่หนีไม่พ้นการพัฒนาบุคลากร หรือสร้างขวัญและกำลังใจแก่บุคลากร หรือการพัฒนาในด้านของระบบข้อมูลสารสนเทศ)  แต่ปัญหาจะอยู่ที่การกำหนดตัวชี้วัดของวัตถุประสงค์ในมุมมองนี้เนื่องจากมักจะเป็นสิ่งที่วัดได้ลำบาก เช่น การวัดทักษะหรือความสามารถของพนักงาน หรือแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากร เป็นต้น    

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับ Balanced Scorecard

1. Balanced Scorecard    เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic Implementation)  และเป็นเครื่องมือในการวัดและประเมินผลองค์กร โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน (Measurement) ที่จะช่วยทำให้องค์กรเกิดความสอดคล้อง เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน  และมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร (Alignment and focused)

               2. Balanced Scorecard ในฐานะเครื่องมือที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

               แนวคิดด้าน Balanced Scorecard ได้มีการพัฒนามาอย่างต่อเนื่องจากเครื่องมือในการประเมินผลเพียงอย่างเดียว เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ซึ่งในปัจจุบันพบว่าจุดอ่อนที่สำคัญของผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่ได้อยู่ที่การวางแผน หรือการจัดทำกลยุทธ์ แต่อยู่ที่ความสามารถในการนำกลยุทธ์ที่ได้กำหนดขึ้นไปสู่การปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

               การจัดทำ BSC  ต้องเริ่มต้นด้วยกระบวนการทางด้านกลยุทธ์ก่อน คือ การวิเคราะห์ทางด้านกลยุทธ์ และการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กรเพื่อให้ได้กลยุทธ์หลักขององค์กร (Strategic Themes) ซึ่งหลังจากที่ได้กลยุทธ์หลักขององค์กรแล้ว  จะถึงขั้นตอนที่สำคัญอีกประการหนึ่งของการจัดทำ BSC ซึ่งก็คือการจัดทำแผนที่ทาง

กลยุทธ์ (Strategy Map) ซึ่งแผนที่ทางกลยุทธ์นี้จะแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ในเชิงเหตุและผลของวัตถุประสงค์ต่าง ๆ ภายใต้มุมมองของ BSC โดยสอดคล้องและสนับสนุนต่อวิสัยทัศน์และกลยุทธ์หลักขององค์กร  ขั้นตอนต่อไปจึงจะถึงการกำหนดตัวชี้วัด  เป้าหมาย  และสิ่งที่จะทำ  (Initiatives) ของวัตถุประสงค์แต่ละประการ  จึงจะถือว่าเสร็จสิ้นกระบวนการในการพัฒนา BSC ในระดับองค์กร (Corporate Scorecard) ในการนำ BSC ไปใช้ในการปฏิบัติมากขึ้น

                3. Balanced Scorecard  ในฐานะเครื่องมือในการประเมินผลองค์กร

               จากแนวคิดเบื้องต้นจะเห็นภาพว่าการประเมินผลองค์กรไม่สามารถใช้แต่ตัวชี้วัดทางการเงินได้เพียงอย่างเดียว ผู้บริหารต้องพิจารณามุมมองอื่น ๆ ประกอบด้วย ซึ่งประเด็นนี้คือจุดเริ่มต้นหรือที่มาของ Balanced Scorecard ที่ Kaplan และ Norton  พัฒนาขึ้นมาเพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินผลองค์กรพื้นฐานแรก ๆ ของ Balanced Scorecard  ประกอบด้วยมุมมอง  (Perspectives) 4 มุมมอง ได้แก่

                  1. มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective)

                  2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective)

                  3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective)

                  4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)

โดยภายใต้แต่ละมุมมองประกอบด้วยช่อง 4 ช่องได้แก่

                  1. วัตถุประสงค์ (objective)  หมายถึง สิ่งที่องค์กรต้องการที่จะบรรลุหรืออยากจะไปให้ถึง  

                  2. ตัวชี้วัด ( Measures หรือ Key Performance Indicators) ได้แก่ ตัวชี้วัดของวัตถุประสงค์ในแต่ละด้าน ซึ่งตัวชี้วัดเหล่านี้เป็นเครื่องมือในการบอกว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละด้านหรือไม่

                  3. เป้าหมาย (Target) ได้แก่ ตัวเลขที่องค์กรต้องการจะบรรลุของตัวชี้วัดแต่ละประการ

                  4. ความคิดริเริ่ม หรือสิ่งที่จะทำ (Initiatives) เพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดขึ้น โดยในขั้นนี้ยังไม่ใช่แผนปฏิบัติการที่จะทำ เป็นเพียงแผนงาน โครงการ หรือกิจกรรม เบื้องต้นที่ต้องทำเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ซึ่ง Initiatives นี้ควรจะเป็นสิ่งที่ใหม่หรือไม่เคยทำมาก่อน ซึ่งถ้าทำแล้วจะทำให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมาย

ที่ต้องการ

               นอกเหนือจากช่อง 4 ช่องตามหลักการของ Balanced Scorecard แล้ว ในทางปฏิบัติจริงมักจะเพิ่มขึ้นอีกเช่นหนึ่ง ได้แก่ ข้อมูลฐาน (Baseline Data)  ซึ่งแสดงถึงข้อมูลในปัจจุบันหรือข้อมูลปีฐานของตัวชี้วัดแต่ละตัว ซึ่งการหาข้อมูลในปัจจุบันจะเป็นตัวช่วยในการกำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดแต่ละตัวให้มีความชัดเจนมากขึ้น       

               นอกเหนือจากช่องต่าง ๆ ตามมุมมองทั้ง 4 ด้านแล้ว ยังมีวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่ถือเป็นจุดศูนย์กลางของมุมมองทั้ง 4 ด้าน แสดงให้เห็นว่า ในการจัดทำ Balanced Scorecard วัตถุประสงค์ภายใต้มุมมองแต่ละมุมมองจะต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร ทั้งนี้เนื่องจากการที่องค์กรจะทราบได้ว่าสิ่งใดมีความสำคัญสำหรับองค์กร สิ่งนั้นจะต้องสนับสนุนและสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร  

เครื่องมือการติดต่อสื่อสารการตลาด(Integrated Marketing Communication-IMC)

  1.   การโฆษณา (Advertising)
เป็นรูปแบบของการสร้างการติดต่อสื่อสารด้านตราสินค้า (Brand contact)  การโฆษณาใช้ในกรณีต่อไปนี้
         1.1  ต้องการสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์  (Different:ate  product) อย่างรวดเร็วและกว้างขวาง
         1.2  ต้องการยึดตำแหน่งครองใจสินค้า (Brand  positioning)
               ตัวอย่าง  ต้องการสร้าง positioning ว่าโพรเทคส์ เป็นสบู่ป้องกันแบคทีเรีย  รี จอยส์เป็นแชมพูที่มีตำแหน่งผลิตภัณฑ์ว่าเป็น 2 in 1 ซึ่งผลิตภัณฑ์ แรกที่เข้าสมาในตลาดก่อน คือ Dimension 2 in 1 แต่ Dimension ใช้โฆษณาน้อย ดังนั้น รีจอยส์จึงสามารถยึดครอง positioning การเป็น 2 in 1 ได้ดีกว่า ดังนั้นโฆษณาจึงเป็นสิ่งสำคัญ ถ้าไม่มีการทำโฆษณาก็เหมือนกับว่าเราไม่มีกรรมสิทธิ์ในตราสินค้า
         1.3  ใช้การโฆษณาเมื่อต้องการสร้างผลกระทบ (lmpact) ที่ยิ่งใหญ่ 
                        ตัวอย่าง  โครงการบ้านจัดสรรทายาทเศรษฐีมีกลุ่มเป้าหมายน้อย  แต่เพื่อให้โครงการมีความยิ่งใหญ่  ถือว่าเป็นการโฆษณาให้มีผลกระทบทั้งด้านภาพลักษณ์ (lmage) และผลกระทบ (lmpact) ทางด้านการพูดคุยในกลุ่มลูกค้า
         1.4  ถ้าสินค้าเป็นที่รู้จักดีอยู่แล้วไม่ต้องให้ความรู้กับคน  (Educated)  ต้องการย้ำตำแหน่งสินค้า  (Brand  positioning) ต้องการสร้างความแตกต่าง  (Differentiation)  ลูกค้ามีพฤติกรรมที่ไม่ต้องเปลี่ยนความคิดของลูกค้า ก็ควรใช้การโฆษณา เช่น  แชมพูซันซิล  หมากฝรั่งล็อตเต้  โฆษณาบ้านธรรมดา  คุณสมบัติบ้านไม่มีแนวความคิดใหม่ ๆ  เหล่านี้ไม่ต้องเปลี่ยนโครงสร้างความคิดของผู้บริโภคใดๆ ทั้งสิ้น  เพียงสร้างการรู้จัก  (Awareness) และแสดงจุดขาย (Selling  point)ตำแหน่งผลิตภัณฑ์  (positioning)ที่ชัดเจน

          2.  การขายโดยใช้พนักงาน  (Personal  selling) 
เป็นสิ่งสำคัญมาก  ซึ่งจะใข้พนักงานขายในกรณี ต่อไปนี้
          2.1  เมื่อสินค้านั้นเหมาะสมกับการขายโดยใช้พนักงาน  เช่น  สินค้าประเภทที่ขายตามบ้าน (Door to door selling) ไม่ว่าจะเป็นการประกับชีวิต  เครื่องใช้ไฟฟ้า  รวมถึงเครื่องสำอาง
          2.2  เมื่อลักษณะสินค้าต้องมีความรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์  (Product  Knowledge)เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีความสลับซับซ้อนซึ่งไม่สามารถจ่ายผ่านสื่อมวล ชน  (Mass media)ได้ สินค้าพวกนี้ได้แก่ เครื่องดูดฝุ่น  เครื่องทำน้ำแข็ง  เครื่องจักร  รถยนต์  เครื่องยนต์  สินค้าอุตสาหกรรมอื่นๆ  จึงต้องอาศัยพนักงานขายช่วยอธิบาย เพราะไม่สามารถใช้สื่อโฆษณาอธิบายได้ชัดเจน
          2.3  หน่วยงานขายจำเป็นต้องใข้ในกรณีที่สินค้านั้นต้องการบริการที่ดี  (Good  sales services)ซึ่งจำเป็นจะต้องใช้คนให้บริการประกอบการขายสินค้านั้นด้วย  โดยพนักงานขายจะเป็นผู้บริการแนะนำ ติดตั้งซ่อมบำรุง ซึ่งพนักงานขายมีบทบาทสำคัญมากขึ้น

         3.  การส่งเสริมการขาย (Sale promotion)
มีวัตถุประสงค์ของการวางแผน ดังนี้
          3.1  การดึงลูกค้าใหม่  (Attract  new  users)  การที่จะดึงลูกค้าให้มาซื้อสินค้านั้นจะต้องลดอะตราเสี่ยงจากการใช้สินค้า ใหม่ให้กับผู้บริโภค  การลด  แลก  แจก  แถม  เป็นวิธีหนึ่งที่จะลดความเสี่ยงได้ เป็นสิ่งที่จะเอาชนะความเฉื่อย ชา(lnershier)ของการคิดเปลี่ยนแปลง
                  3.2  การรักษาลูกค้าเก่าไว้  (Hold current customer) ในกรณีที่คู่แข่งมีการออกสินค้าใหม่ลูกค้าอาจจะเกิดความสนใจและมีความคิด อยากจะทดลองใข้สินค้าใหม่  ดังนั้นจะต้องแก้ไขโดยทำให้ไม่เป็นไปตามความคาดหมาย  (Off  set  หรือ  dilute)  ซึ่งเป็นการลดความเข้มข้นลงด้านการส่งเสริมการขาย  ลูกค้ามีความสนใจในสินค้าใหม่แต่ยังไม่แน่ใจในคุณภาพของสินค้า  ซึ่งตราสินค้าเก่าที่ใช้จนแน่ใจในคุณภาพแล้วมีการส่งเสริมการตลาดในกรณีการ เปลี่ยนใจจะยากมาก
           3.3  การส่งเสริมลูกค้าในปัจจุบันให้ซื้อสินค้าในปริมาณมาก (Load present user) กรณีนี้อาจจะไม่เกี่ยวข้องกับคู่แข่งขัน แต่เกิดขึ้นเพราะไม่แน่ใจว่าลูกค้า จะกลับมาซื้อสินค้าอีกหรือไม่  เช่น  น้ำยาล้างจานเมื่อผู้บริโภคใช้หมดแล้ว  ไม่แน่ใจว่าจะกลับมาซื้อสินค้าอีกหรื่อไม่  สิ่งนี้จึงเป็นปัญหาที่ต้องแก้ไข  โดยทำอย่างไรลูกค้าจึงจะซื้อสินค้าในจำนวนมาก เช่น ให้คูปองมูลค่า 15 บาท กับน้ำยาล้างจานขนาด 10 บาท เพื่อไปซื้อน้ำยาล้างจานขนาดแกลลอน
           3.4  การเพิ่มอัตราการใช้ผลิตภัณฑ์  (Increased product usage) เกิดขึ้นเมื่อต้องการให้ผู้บริโภคใช้สินค้ามากขึ้นกว่าเดิมหรือใช้อย่างต่อ เนื่อง  ตัวอย่าง  การสะสมไมล์  เพื่อให้ใช้บริการจากสายการบินนั้นอย่างต่อเนื่อง  บัตรเครดิตอาจกำหนดว่าถ้าใครใช้ถึง  50,000 บาทภายใน 3 เดือน จะได้ของแถมโดยการสะสมคะแนน
           3.5  การส่งเสริมการขายทำให้ผู้บริโภคเกิดการยกระดับ  (Trade  up)  โดยให้ซื้อสินค้าที่มีมูลค่าสูงขึ้น  มีขนาดใหญ่ขึ้น   หรือมีคุณภาพดีขึ้น  ตัวอย่าง  ให้ผู้บริโภคนำรถยนต์โตโยต้ารุ่นเก่ารุ่นใดก็ได้มาแลกซื้อรถยนต์รุ่นใหม่
           3.6  การเสริมแรงการโฆษณาในตราสินค้า  (Reinforce  brand  advertising)  เมื่อโฆษณาไปแล้วควรใช้การส่งเสริมการตลาด  เช่น  โปสเตอร์  โมบาย  ป้ายแขวน  แผ่นพับ  ใบปลิว  ชั้นวางที่พูดได้  (Shelf talker) เมื่อผู้บริโภคเดินผ่านก็จะพูดคุยกับผู้บริโภค  เป็นการเพิ่มการรู้จัก  (Increased  awareness)  และสร้างผู้รับข่าวสาร  (Audienceship)  เกิดความได้เปรียบบนชั้นวาง(Shelf advantage) 
สามารถดึงดูดความสนใจของผู้บริโภค

          4.  การให้ข่าวและการประชาสัมพันธ์  (Publicity and public relation)  ใช้กรณีต่อไปนี้
            4.1  ใช้การให้ข่าวและประขชาสัมพันธ์เพื่อสร้างภาพลักษณ์  (Image) ว่าเหนือกว่าคู่แข่ง ซึ่งคุณสมบัติอื่นๆ ไม่สามารถสร้างได้เหนื่อกว่าคู่แข่ง คุณสมบัติต่างๆ ของผลิตภัณฑ์เท่าเทียมกับคู่แข่ง ภาพลักษณ์จะเป็นสิ่งเดียวที่จะสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ได้ดี  เมื่อสิ่งอื่นเท่ากันหมดภาพลักษณ์จึงเป็นสิ่งเดียวที่เหลืออยู่เพื่อใลช้ใน การต่อสู้ได้  โดยใล้เรื่องราว และ ตำนาน ซึ่งเป็นสิ่งที่คู่แข่งขันจะเลียนแบบกันได้ยากมาก ตัวอย่างปูน TPI จะทำปูนให้มีคุณสมบัติต่างๆ เท่าสยามซีเมนต์ ทางด้านคุณภาพ ความสามารถในการทำงาน และคุณสมบัติต่างๆ ได้ แต่จะบอกว่ามีประวัติอันยาวนานเหมือนสยามซีเมนต์ย่อมทำไม่ได้
            4.2  การให้ข่าวและประชาสัมพันธ์จะใช้เมื่อต้องการให้ความรู้กับบุคคล  สินค้าบางชนิดจะประสบความสำเร็จได้   เมื่อคนมีความรู้ในตราสินค้านั้นจึงต้องอธิบายถึงคุณสมบัติเกี่ยวกับสินค้า  สมมติว่าขายเนื้อโกเบซึ่งมีราคาที่แพงกว่าเนื้อธรรมดา เนื้อสันในธรรมดาราคากิโลกรัมละ 200 บาท เนื้อสหรัฐอเมริกาขายกิโลกรัมละ 350 บาท  เนื้อโกเบขายกิโลกรัมบะ 420 บาท ในกรณีนี้จะต้องให้ความรู้ในคุณสมบัติขจองเนื้อโกเบว่านุ่ม ไม่เหนียวไม่มีพังผืด ผู้บริโภคจะต้องมองเห็นค่าของเนื้อโกเบเขาจะยอมจ่ายเงินซื้อ
           4.3  เมื่อมีข้อมูลข่าวสารจำนวนมากที่จะสร้างมูลค่าเพิ่ม (Values added) ให้กับผลิตภัณฑ์และข่าวสารนั้นไม่สามารถบรรจุเข้าไปในการโฆษณาได้ เพราะการโฆษณามีเวลาเพียง 30 วินาทีเท่านั้น ดังนั้นจึงใส่ข้อมูลเข้าไปในโ)ษณามากๆ ไม่ได้ควรใช้ PR แทนในกรณีที่มีข้อมูลมากมายที่เป็นจุดชื่นชมในสินค้าเช่น เป็นโรงงานที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียอาคเนย์  (Brand Knowledge)  ซึ่งการโฆษณาไม่อาจจะครอบคลุมได้ แต่ขณะเดียวกันโฆษณาเหล่านี้สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้า

             5.  การตลาดทางตรง  (Direct marketing) 
หมาย ถึง การตลาดทางไกล (Telemarketing)  การขายทางแคตาล็อก (Catalogue sales) การสั่งซื้อทางไปรษณีย์ (Mail order) การตลาดทางตรง ใช้กรณีต่างๆดังนี้
              5.1  เมื่อมีฐานข้อมูล (Database) ที่ดีพอในกรณีนี้ถ้าทราบว่ากลุ่มเป้าหมายเป็นใครอยู่ที่ไหนจะเป็นการประหยัด กว่าการใช้สื่อ
ถ้ากลุ่มเป้าหมายมี 8,000 คน ค่าแสตมป์ คนละ 2.50 บาท จะเห็นว่าค่าใช้จ่าย 20,000 บาท ซึ่งถูกกว่าที่เราจะไปลงในสื่อสิ่งพิมพ์ที่ราคาสูง
ถึงประมาณ 700,000 บาท
              5.2  เมื่อต้องการสร้างการตลาดที่มีความเป็นส่วนตัว (Personalized marketing) ต้องการให้กลุ่มเป้าหมาขยเกิดความรู้สึก
ว่าเป็นการตลาดแบบส่วนตัวเมื่อผู้บริโภคได้รับจดหมายแล้วจะรู้สึกว่าเป็น ลูกค้าสำคัญเป็นลูกค้าที่ประธานบริษัทรู้จัก ทำให้เกิดความรู้สึกที่ดี และภาคภูมิใจว่าตนเป็นบุคคลหนึ่งที่ได้รับเลือกเป็นกลุ่มเป้าหมาย ตัวอย่าง เป็นกลุ่มเป้าหมายของคอนโดมิเนียมมูลค่า 20 ล้านบาท เป็นกลุ่มเป้าหมายของบัตรเครดิตชั้นนำ
              5.3  ใช้เพื่อเป็นกลยุทธ์ติดตามผล  (Follow up strategy) สมมติโครงการอสังหาริมทรัพย์เป็นธุรกิจคอนโดมิเนียมมีคนมาเยี่ยม200 คน แต่ว่ามีคนที่สนใจเกิดความต้องการ 20 คน ส่วนอีก 180 คนนั้นเป็นกลุ่มที่เรียกว่ารอและดูไปก่อน เป็นกลุ่มที่จะต้องติดตามต่อไป ดังนั้นรอบสองอาจไม่จำเป็นต้องโฆษณาผ่านสื่อมวลขน หรือสื่อสิ่งพิมพ์ แต่ใช้การตลาดทางตรงแทน โดยใช้จดหมาย ส่งผ่านไปยังอีก 180 คนนั้น เป็นการเตือนความทรงจำและการเร่งรัดการตัดสินใจ
              5.4  เป็นการเตือนความทรงจำ (Remind) การใช้ตลาดทางตรงเพื่อติดต่อสื่อสารกับกลุ่มลูกค้าเดิมและสร้างความสัมพันธ์ ที่ดี เช่น ต่ออายุนิตยสาร วารสาร หนะงสือพิมพ์ เมื่อใกล้หมดอายุสมาชิกแล้ว

บรรษัทภิบาล

โครงสร้างและกระบวนการภายในที่ใช้ในการประเมินผลงานของของกรรมการและฝ่ายบริหารเป็นเสมือนกลไกในการบรรเทาความขัดแย้งด้านผลประโยชน์ (Conflict of interest) ของฝ่ายบริหารและผู้ถือหุ้น  ทฤษฎีตัวแทน (Agency theory) มีแนวคิดที่ว่า ฝ่ายบริหารเปรียบเสมือนเป็นตัวแทน (Agents) ของผู้ถือหุ้น และผู้ถือหุ้นก็เปรียบเสมือนตัวการ (Principal) ทั้งสองฝ่ายนี้มักมีความขัดแย้งด้านผลประโยชน์ (Conflict of interest) ผู้ถือหุ้นเป็นผู้เลือกคณะกรรมการเพื่อทำหน้าที่ในการคัดเลือกฝ่ายบริหาร เป็นตัวแทนในการบริหารงาน ผู้ถือหุ้นได้กำหนดค่าว่าจ้างให้แก่กรรมการและฝ่ายบริหารเป็นค่าตอบแทนในการ บริหารงาน ผลงานของกรรมการและฝ่ายบริหารสามารถพิจารณาจากข้อมูลในรายงานการเงินของ บริษัทเป็นหลัก ดังนั้นจึงต้องมีกลไกในการควบคุมการจัดทำข้อมูลในรายงานการเงิน เพื่อให้รายงานผลการดำเนินงานและผลการปฏิบัติงานของตัวแทนได้อย่างถูกต้อง เพื่อสร้างมูลค่าต่อผู้ถือหุ้นในระยะยาว กลไกในการควบคุมดังกล่าวก็คือ กฏหมายและข้อบังคับต่างๆที่กำหนดโดยหน่วยงานรัฐ สำนักงาน กลต. ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย กระทรวงการคลัง ธนาคารแห่งประเทศไทย เช่น

·       งบการเงินต้องผ่านการตรวจสอบของผู้สอบบัญชีที่เป็นไปตามหลักเกณฑ์ของตลาดหลักทรัพย์ฯ

·       การกำหนดให้บริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ต้องจัดทำรายงาน 56-1      

·       การกำหนดให้มีการเปิดเผยยอดรวมค่าตอบแทนของผู้บริหาร 15 รายแรกที่ได้ค่าตอบแทนสูงสุด โดยไม่ต้องแจกแจงเป็นรายบุคคล

          ความเกี่ยวเนื่องสัมพันธ์ระหว่างของผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) จะแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร แต่โดยส่วนใหญ่จะหมายความรวมถึง ผู้ถือหุ้นภายในและภายนอก เจ้าของกิจการ ฝ่ายบริหาร คณะกรรมการบริษัท เจ้าหนี้ สถาบันกำกับดูแล หน่วยงานรัฐ ลูกค้า พนักงานลูกจ้าง ผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่ายล้วนมีความคาดหวังต่างกันและต่างก็ต้องการการ ปฏิบัติอย่างยุติธรรม ความคาดหวังต่างกันนี่เองเป็นสาเหตุให้เกิดความขัดแย้งด้านผลประโยชน์ (Conflict of interest) ดังนั้น องค์กรจึงต้องจัดให้มีกลไกบริหารความสัมพันธ์ของผู้มีส่วนได้เสีย ซึ่ง ก็คือ การจัดโครงสร้างบริษัทด้านผู้ถือหุ้น (Ownership structure) โครงสร้างและบทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการบริษัทและคณะกรรมการบริหาร (Management and supervisory board structure and roles) โครงสร้างและบทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการตรวจสอบ (Audit committee structure and roles) การกำหนดแนวปฏิบัติของผู้บริหารของบริษัท (Code of best practices) จริยธรรมทางธุรกิจ (Business code of conduct) เป็นต้น กลไกเหล่านี้นี้มีบทบาทมากในการสร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้มีส่วนได้เสีย ทุกฝ่ายว่าผลประโยชน์ของตนจะได้รับการดูแลและปฏิบัติอย่างเป็นธรรม

          องค์กรที่มีบรรษัทภิบาลที่ดีต้องมีระบบการควบคุมภายในที่ดีส่งเสริมให้บรรลุ วัตถุประสงค์ในระยะยาวและเสริมสร้างให้เกิดความโปร่งใสไร้ทุจริตในองค์กร ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องที่มีความจำเป็นอย่างยิ่งต่อการพัฒนาองค์กรอย่าง ยั่งยืน  การควบคุมภายในที่ดีโดยต้องเน้นในทุกระดับขององค์กร ตั้งแต่ระดับแผนก ระดับฝ่าย ไปจนถึงองค์กรโดยรวม  ทั้งนี้ควรมีกลไกในการป้องกัน (Preventive control mechanism) ตรวจจับการทุจริตหรือข้อผิดพลาด (Detective control mechanism) อันจะเป็นการสะท้อนถึงประสิทธิภาพของการออกแบบกลไกในการป้องกันความเสี่ยง นอกจากนี้ระบบควบคุมภายในควรที่จะส่งเสริมให้บรรลุวัตถุประสงค์หลักของการ ควบคุมภายในทั้ง 3 ด้าน คือ ด้านการปฏิบัติงาน (Operations objectives) ด้านการจัดทำรายงานการเงิน (Financial reporting objectives) และด้านความสอดคล้องกับกฏหมายและข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง (Compliance objectives)

          ในปัจจุบัน OECD ได้กำหนดแนวทางการประเมินบรรษัทภิบาลแบ่งออกเป็นหมวดใหญ่ๆ 6 หมวด กล่าวคือ

          หมวดที่ 1)      โครงสร้างพื้นฐานด้านของบรรษัทภิบาล (The Basis for an Effective                                          Corporate Governance Framework)
            หมวดที่ 2)      สิทธิของผู้ถือหุ้น (The Rights of Shareholders and Key Ownership                                         Functions)
          หมวดที่ 3)      การปฏิบัติต่อผู้ถือหุ้นอย่างเท่าเทียม (The Equitable treatment of                                              Shareholders)
          หมวดที่ 4)      บทบาทของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (The Role of Stakeholders in Corporate                                   Governance) เช่น พนักงาน เจ้าหนี้ ชุมชน สังคม หน่วยงานรัฐ  
          หมวดที่ 5)      การเปิดเผยข้อมูลและความโปร่งใส (Disclosure and Transparency)
          หมวดที่ 6)      บทบาทและความรับผิดชอบของกรรมการบริษัท (The Responsibilities of                                   the Board)

การกำกับดูแล (Governance)

การกำกับดูแล (Governance) ได้มีนักวิชาการในประเทศสหรัฐอเมริกาและอังกฤษริเริ่มนำมาใช้แพร่หลาย ตั้งแต่ทศวรรษที่ 1980 และต่อมาได้มีการพัฒนาจนกลายเป็นคำว่า การกำกับดูแลกิจการ (Corporate Governance: CG) ซึ่งเป็น แนวคิดและกระบวนการที่องค์กรพึงปฏิบัติ กรอบแนวคิดการกำกับดูแลกิจการจะมีส่วนปลีกย่อยแตกต่างไปตามรูปแบบของการจัด ตั้งองค์กร เช่น บริษัทมหาชน บริษัทเอกชน ต่างก็มีรูปแบบการกำกับดูแลกิจการที่แตกต่างกันตามกลุ่มของผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) นอกจากนี้ การกำกับดูแลกิจการ ในอุตสาหกรรมที่ต่างกันก็มักจะมีรายละเอียดปลีกย่อยที่แตกต่างกันตามลักษณะ ของความเสี่ยงที่เกิดขึ้นจากการดำเนินธุรกิจ

          การกำกับดูแลกิจการ เป็นแนวคิดและกระบวนการหรือข้อพึงปฏิบัติขององค์กร ซึ่งไม่มีรูปแบบเดียวเป็นมาตรฐานตายตัว มักอิงอยู่กับสามัญสำนึกและดุลพินิจเป็นหลักใหญ่ โดยยึดหลัก สาระมีความสำคัญเหนือรูปแบบ (substances over form) (นวพร เรืองสกุล 2545, 3) มีผู้ให้คำจำกัดความของคำว่า การกำกับดูแลกิจการ ไว้หลายความหมาย เป็นต้นว่า องค์กรเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา (Organization for economic cooperation and development: OECD)  ได้ให้คำจำกัดความของ  การกำกับดูแลกิจการ ไว้ว่า "Corporate governance involves a set of relationships between a company’s management, its board, its shareholders and other stakeholders. Corporate governance also provides the structure through which the objectives of the company are set, and the means of attaining those objectives and monitoring performance are determined.” (OECD, 2004, p.11) ตามคำจำกัดความของ OECD การกำกับดูแลกิจการ ก็ คือ ความเกี่ยวเนื่องสัมพันธ์กันผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มขององค์กร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียพึงได้รับการปฏิบัติอย่างอย่างเป็นธรรม นั่นคือ เจ้าของกิจการ ผู้ถือหุ้น ผู้ซื้อสินค้า ผู้ขายสินค้า พนักงานลูกจ้าง เจ้าหนี้ รัฐบาล และสังคมโดยรวม ต้องได้รับการปฏิบัติอย่างยุติธรรม (Fairness) และเสมอภาค นอกจากนี้ การ กำกับดูแลกิจการ ยังหมายความรวมถึง ระบบการบริหาร และควบคุมการดำเนินงานภายในของบริษัท เพื่อให้บริษัทสามารถบรรลุถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ เพื่อประโยชน์สูงสุดของผู้ถือหุ้นในระยะยาว[1] ทั้งนี้แต่ละองค์กรในแต่ละประเทศ ก็ย่อมที่จะมีโครงสร้างและเกณฑ์กำหนดในเรื่อง การกำกับดูแลกิจการ ที่แตกต่างกันออกไป

          ในประเทศไทยนั้น คำว่า การกำกับดูแลกิจการ ในระยะหลัง องค์กรส่วนใหญ่มักใช้คำว่า      ธรรมาภิบาล หรือ การกำกับดูแลกิจการที่ดี หรือ บรรษัทภิบาล (Good corporate governance) การใช้คำว่า ธรรมาภิบาล ในประเทศไทยนั้น อาจจะสะท้อนมุมมองของวัฒนธรรมไทยในเรื่องของหลักศาสนา ที่ว่า การกำกับดูแลกิจการที่ดี คือการปกครองโดยยึดหลักธรรมเป็นที่ตั้ง  คำว่า ธรรมาภิบาล เกิดจากการสนธิของคำว่า “ธรรม” และ “อภิบาล” พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถานได้ให้ความนิยามของคำว่า “ธรรม” และ “อภิบาล” ไว้ว่า “ธรรม” หมายถึง “คุณความดี คําสั่งสอนในศาสนา หลักประพฤติปฏิบัติในศาสนา ความจริง ความยุติธรรม ความถูกต้อง กฎ กฎเกณฑ์ กฎหมาย”  ส่วนคำว่า “อภิบาล” หมายถึง “การบำรุงรักษา การปกครอง”    ดังนั้นคำว่า ธรรมาภิบาล จึงสามารถแปลได้ว่า การจัดระบบการปกครอง การบริหารจัดการ รวมถึงการสอดส่องดูแล โดยยึดหลักธรรมทางศาสนา ศีลธรรม คุณธรรม จริยธรรม ความดี กฏระเบียบ กฎเกณฑ์ กฎหมายเพื่อก่อให้เกิดความยุติธรรมและความถูกต้องชอบธรรมทั้งปวงแก่ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มขององค์กร  

          ในส่วนของภาครัฐมักใช้คำว่า ธรรมาภิบาล อันหมายถึง การบริหารของภาครัฐที่มุ่งความดีงาม และเกิดประโยชน์สูงสุดแก่รัฐ และประชนอย่างทั่วถึงและยุติธรรม แนว คิดของธรรมาภิบาลในภาครัฐได้ริเริ่มในร่างรัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540 ได้มีการบรรจุแนวคิดของธรรมาภิบาลไว้ในเป็นแนวนโยบายพื้นฐานแห่งรัฐ ซึ่งหมายถึง ธรรมาภิบาลของรัฐ   ตาม ระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการสร้างระบบบริหาร กิจการบ้านเมืองและสังคมที่ดี พ.ศ. 2542 หลักการธรรมาภิบาลของรัฐ ประกอบด้วย หลักนิติธรรม หลักคุณธรรม หลักความโปร่งใส หลักความมีส่วนร่วม หลักความรับผิดชอบ และหลักความคุ้มค่า          

          ในส่วนของภาคเอกชนมักใช้คำว่า การกำกับดูแลกิจการที่ดี หรือ บรรษัทภิบาล แนวคิดเรื่องบรรษัทภิบาล เป็นที่ได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นในระดับสากล นับตั้งแต่เกิดวิกฤตการณ์การเงินในเอเชีย และกรณีการล่มสลายของบริษัท ENRON และ WORLDCOM เป็นต้นมา บรรษัทภิบาลทวีความสำคัญสำหรับองค์กรที่เป็นบริษัทมหาชน เนื่องจากต้องรับผิดชอบต่อผู้ที่เกี่ยวข้อง (ผู้มีส่วนได้เสีย) มากมายหลายฝ่าย เช่น ผู้ถือหุ้นภายนอก (Outside shareholders) พนักงานลูกจ้าง ชุมชน สังคมส่วนรวม นั่นคือ ผู้ถือหุ้นภายนอก ต้องได้รับความคุ้มครองในการลงทุน พนักงานลูกจ้างต้องได้รับความคุ้มครองในด้านสิทธิมนุษยชน สังคม ส่วนรวมต้องได้รับความพิทักษ์ ดังนั้น องค์กรต้องจึงต้องจัดให้มีระบบการบริหารงาน การควบคุมสอดส่องดูแลเพื่อพิทักษ์และปกป้องผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียใน ระยะยาว อันจะเป็นการสร้างมูลค่าให้กับองค์กรเพื่อความยั่งยืนในระยะยาวด้วยเช่นกัน

          บรรษัทภิบาลมีหลายมุมมอง แต่หากมองในภาพรวมตามคำนิยามที่กำหนดโดย OECDนั้น จะครอบคลุมองค์ประกอบ 3 ส่วน (ดังภาพ 1) กล่าวคือ 1) โครงสร้างและกระบวนการภายในที่ใช้ในการประเมินผลงานของฝ่ายบริหาร 2) ความเกี่ยวเนื่องสัมพันธ์ระหว่างคณะกรรมการ ฝ่ายบริหารจัดการ ผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้เสียอื่นในการสอดส่องดูแลผลปฏิบัติงานของบริษัท และ 3) ระบบการควบคุมภายในเพื่อควบคุม ตรวจสอบและป้องกันความเสี่ยงอันจะก่อให้เกิดการเพิ่มคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้น ในยาว ภายในกรอบการมีจริยธรรมที่ดี