ปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพในการบริหารการเงิน

องค์การขนส่งมวลชนกรุงเทพเป็นรัฐวิสาหกิจที่มีการดำเนินงานตามนโยบาย ของรัฐบาลเพื่อพัฒนาประเทศด้านสังคม โดยการให้บริการด้านสาธารณูปโภคซึ่งเป็น ปัจจัยพื้นฐานของประชาชน การที่จะดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์นั้น ย่อมมี กระบวนการหรือแนวทางต่าง ๆ ในการนำนโยบายที่องค์การได้รับมอบหมายไปปฏิบัติ ให้สำเร็จตามวัตถุประสงค์

คำนิยามของ "การนำนโยบายไปปฏิบัติ" มีนักวิชาการได้ให้ความหมายไว้ดังต่อไปนี้

เพรสแมนและวิลดาฟสกี้ ( Pressman and Wildavsky ) อธิบายว่าเป็นการกระ ทำสิ่งต่าง ๆ ให้สำเร็จ (getting thing done) ความหมายดังกล่าวจะมีความชัดเจนมากยิ่ง ขึ้น เมื่อนำนิยามของ แวน มีเตอร์ และ แวน ฮอร์น (Van Meter and Van Hore) มา ขยายว่าการนำนโยบายไปปฏิบัติหมายถึง การกระทำเพื่อบรรลุเป้าหมายตามที่กำหนดไว้ ในนโยบายเป็นเบื้องต้น การกระทำหรือการดำเนินการดังกล่าว อาจจะโดยภาครัฐหรือ เอกชน ทั้งในลักษณะกลุ่มหรือบุคคลก็ได้ (อ้างถึงใน อาคม ใจแก้ว 2533, 10)
ชุซาน บาร์เรตต์ และ คอลลิน ฟัดจ์ (Susan Barret and Collin Fudge) อธิบายว่าการนำนโยบายไปปฏิบัตินั้นไม่จำเป็นที่จะพิจารณาถึงความมีประสิทธิผลของ แต่ละนโยบาย แต่สิ่งสำคัญก็คือการสังเกตถึงความเป็นจริงที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติแต่ละ นโยบายด้วยการทำความเข้าใจว่า "อย่างไร" (How) และ "ทำไม"(Why) ดังนั้น การ ให้ความสำคัญในลักษณะเช่นนี้จึงควรบุ่งความสนใจไปสู่พฤติกรรมหรือการกระทำ ของกลุ่ม หรือบุคคล ปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดพฤติกรรม (behavioral determinants) ตลอดถึงการแสวงหาคำตอบจากความสัมพันธ์ระหว่างปรากฏการณ์จริงที่เกิดขึ้นกับ นโยบาย ดังนั้น การนำนโยบายไปปฏิบัติในลักษณะนี้หมายถึง ความต่อเนื่องตามลำดับ ขั้นของการตอบสนองที่เริ่มจากการยอมรับในระดับแนวคิดหรืออุดมการณ์ที่นำไปสู่การ ปฏิบัติในระดับพื้นที่ ตลอดถึงสภาวะกดดันจากองค์การต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องจำนวนหนึ่ง ซึ่งจะเข้ามามีอิทธิพลและควบคุมการกระทำนั้น ๆ (อ้างถึงใน อาคม ใจแก้ว 2533,10)
จากทัศนะของนักวิชาการที่กล่าวถึงนิยามการนำนโยบายไปปฏิบัติดังกล่าว สรุป ได้ว่า การนำนโยบายไปปฏิบัติมีจุดร่วมที่สำคัญ คือการปฏิบัติภายใต้ข้อกำหนดของ นโยบายโดยมีกลุ่มบุคคล ขั้นตอน กระบวนการที่เข้ามาเกี่ยวข้อง และส่งผลกระทบต่อ ความสำเร็จหรือล้มเหลวของนโยบาย
ในการวิเคราะห์การนำนโยบายไปปฏิบัติ มีวัตลุประสงค์เพื่อที่จะตรวจสอบว่า ในการนำนโยบายไปปฏิบัติโดยทั่วไปมีปัจจัยอะไรที่ส่งผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลว ของนโยบาย (วรเดช จันทรศร 2527, 535 -553) สนใจวิเคราะห์รวบรวมแนวคิดต่าง ๆ และได้จำแนกตัวแบบของการนำนโยบายไปปฏิบัติเป็น 5 ตัวแบบ คือ
1. ตัวแบบด้านหลักเหลุผล (rational model) ตัวแบบนี้กำหนดขึ้นภายใต้แนว ความคิดที่ว่า "ในการนำนโยบายหรือแผนไปปฏิบัตินั้น หน่วยงานหรือองค์กรที่รับ นโยบายไปปฏิบัติเป็นกลไกที่สำคัญ หน่วยงานที่จะนำนโยบายไปปฏิบัติได้ดีจะต้องเป็น หน่วยงานที่ใช้ค่านิยมแบบยึดหลักเหดุผล (rational value maximizes) และยืดถือการ ดำเนินงานโดยเน้นวัตถุประสงค์เป็นหลักหรือแนวทาง (goal-directed) เพื่อมุ่งปฏิบัติ งานให้บรรลุวัตลุประสงค์ให้มากที่สุด" ลักษณะดังกล่าวจะต้องมีองค์ประกอบที่สำคัญ 2 ประการ คือ
1.1 ส่วนแรก นโยบายจะต้องมีวัตลุประสงค์ที่ชัดเจน และหน่วยงานสามารถ แปรวัตลุประสงค์ของนโยบายไปสู่การปฏิบัติได้อย่างถูกต้องเหมาะสม
1.2 ส่วนที่สอง หน่วยงานจะต้องมีความสามารถในการปฏิบัติงานได้ใกล้ เคียงกับเป้าหมายที่กำหนดไว้
สำหรับตัวแบบด้านหลักเหลุผลนี้ มีสมมุติฐานว่าระดับความสำเร็จของ การนำนโยบายไปปฏิบัติจะขึ้นอยู่กับปัจจัย 5 ประการ คือ
1) ความชัดเจนในวัตถุประสงค์ของนโยบาย
2) มีการกำหนดภารกิจและมอบหมายงานที่ชัดเจน
3) มีการกำหนดมาตรฐานในการปฏิบัติงาน
4) มีระบบการประเมินผลที่เหมาะสม
5) มีมาตรการจูงใจ (ให้คุณให้โทษ)
2. ตัวแบบด้านการจัดการ (management model) ตัวแบบนี้ไม่ได้ให้ความสำคัญ กับเรื่องเป้าหมายของนโยบายและการวางแผนควบคุมหน่วยปฏิบัติ แต่จะให้ความ สำคัญแก่สมรรถนะขององค์การ โดยมีสมมุติฐานว่าความสำเร็จของการนำนโยบาย ไปปฏิบัติจะขึ้นอยู่กับหน่วยงานที่รับผิดชอบว่ามีขีดความสามารถที่จะปฏิบัติงานได้สอด คล้องกับความคาดหวังเพียงใด ซึ่งจะขึ้นอยู่กับปัจจัย 5 ประการ คือ
2.1 มีโครงสร้างหน้าที่อย่างเหมาะสม
2.2 บุคลากรมีความรู้ความสามารถทั้งด้านการบริหารและด้านเทคนิค
2.3 ต้องมีการสนับสนุนด้านงบประมาณอย่างเพียงพอ
2.4 ต้องมีเครื่องมือเครื่องใช้และวัสดุอุปกรณ์อย่างเหมาะสม
2.5 ต้องมีสถานที่คำเนินการอย่างเหมาะสม
3. ตัวแบบด้านการพัฒนาองค์การ (organization management model) ตัวแบบนี้ มุ่งจะให้ความสนใจ เฉพาะด้านบุคคลในหน่วยงานเป็นสำคัญ เพราะถือว่า บุคคลเป็น ทรัพยากรที่สำคัญเหนือสิ่งอื่นใดในองค์การ ตัวแบบนี้จึงเน้นที่การมีส่วนร่วมของคนใน องค์การเป็นสำคัญ โดยมีสมบุติฐานที่ว่าการมีส่วนร่วมจะทำให้เกิดการทำงานเป็นทีมที่ มีประสิทธิภาพซึ่งขึ้นอยู่กับปัจจัย 5 ประการ คือ
3.1 การจูงใจ
3.2 การใช้ภาวะผู้นำที่เหมาะสม
3.3 การมีส่วนร่วมของสมาชิกในองค์การ
3.4 การสร้างทีมงานแทนการควบคุม
3.5 การสร้างความผูกพันและการยอมรับระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติ
4. ตัวแบบด้านกระบวนการของระบบราชการ (bureaucratic process model) เป็นตัวแบบที่เกิดจากแนวความคิดทางสังคมวิทยาทึ่มององค์การในลักษณะที่เน้นความ เป็นจริงทางสังคม (social reality) ที่เห็นว่าองค์การขนาดใหญ่แม่จะมีกฎระเบียบ และ ระบบคุณธรรมกำหนดไว้แน่น แต่จะมีความสัมพันธ์ภายในองค์การอย่างไม่เป็นทางการ สูง เนื่องจากมีคนอยู่ภายในองค์การเป็นจำนวนมาก มีช่วงชั้นการบังคับบัญชาหลาย ระดับ การควบคุมติดต่อแต่ละระดับมีช่วงมาก ดังนั้น สมมติฐานของตัวแบบนี้จึงอยู่ที่ ว่าอำนาจองค์กรไม่ได้อยู่ที่ตำแหน่ง (formal positions) เท่านั้น แต่ความเป็นจริงอำนาจ ขององค์กรจะกระจายอยู่ทั่วไปภายในองค์กร ทุกคนย่อมมีส่วนในการใช้อำนาจ ใช้ วิจารณญาณของตน ซึ่งมีผลต่อการบริหารทั้งสิ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้าราชการที่ทำหน้า ที่ติดต่อใกล้ชิดกับประชาชนจะใช้วิจารณญาณของตนปฏิบัติหน้าที่ โดยที่ผู้บังคับบัญชา ไม่อาจติดตามไปดูแลควบคุมตลอดเวลาได้ บุคคลกลุ่มนี้ ลิปสกี้ (Lipky อ้างถึงใน จิรายุทธ อินทรวารี 2540, 19) เรียกว่า Street Level Bureaucrats จากเหตุผลดังกล่าว ตัว แบบนี้จึงมีปัจจัยอยู่ 2 ประการที่ส่งผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์การ คือ
4.1 ระดับวามเข้าใจของผู้กำหนดนโยบายต่อสภาพปัญหาความเป็นจริง ใน การให้บริการขององค์กร
4.2 ระดับการยอมรับ และปรับนโยบายเข้าเป็นส่วนหนึ่งหน้าที่ประจำวัน ของผู้ปฏิบัติ
ดังนั้นตัวแบบนี้จึงไม่สนับสนุนนโยบายที่ยัดเยียดลงไปสู่ระดับล่างโดยปราศจาก ความเข้าใจสภาพปัญหาและข้อเท็จจริงตลอดจนข้อจำกัดของผู้ปฏิบัติ โดยเฉพาะอย่าง ยิ่งความพร้อมต่าง ๆ
5. ตัวแบบด้านการเมือง (political model) เป็นตัวแบบที่ให้ความสำคัญต่อ ลักษณะเชิงการเมืองของนโยบาย เพราะเห็นว่านโยบายเป็นเรื่องของการจัดสรรคุณค่า ให้สังคม สังคมย่อมจะได้รับประโยชน์ และมีผู้เสียประโยชน์เสมอ ทำให้ทุกฝ่ายรักษา ผลประโยชน์ของตนเป็นอ้นคับแรก การจะหวังให้มีผู้เห็นชอบและปฏิบัติตามนโยบาย ทุกฝ่ายจึงเป็นเรื่องยาก หรือเป็นไปไม่ได้
ฉะนั้นตัวแบบนี้จึงมีสมบุติฐานที่ว่าความสำเร็จของการนำนโยบายไปปฏิบัติขึ้น อยู่กับความสามารถของบุคคลที่เป็นตัวแทนขององค์การ กลุ่มหรือสถาบันซึ่งทำหน้าที่ เป็นผู้แสดงบทบาทในการต่อรองชักให้ฝ่ายต่าง ๆ มีความเห็นร่วมกัน (consensus) และสามารถใช้วิธีการมีส่วนร่วมในท้ายที่สุด ดังนั้น ปัจจัยของความสำเร็จหรือล้มเหลว ของนโยบายจึงขึ้นอยู่กับปัจจัย 6 ประการ คือ
5.1 จำนวนของบุคคลที่เกี่ยว,องกับการปฏิบัติตามนโยบาย
5.2 บุคลิกภาพของผู้นำ
5.3 ความรู้ความสามารถของผู้นำ
5.4 สถานะอำนาจและทรัพยากรของหน่วยงาน
5.5 ความสามารถในการต่อรอง
5.6 การสนับสนุนจากหน่วยงานและบุคคลที่เกี่ยวข้อง
ในการศึกษาประสิทธิภาพในการบริหารการเงินขององค์การขนส่งมวลชน กรุงเทพ นั้น ผู้ศึกษานำตัวแบบเชิงจัดการเป็นแนวทางในการศึกษา ซึ่งตัวแบบเชิง การจัดการนี้จะเน้นถึงสมรรถนะขององค์การ โดยพิจารณาจากความเพียงพอของ บุคลากร ความเดวามสามารถของบุคลากร ความพร้อมด้านงบประมาณ ตลอดจนวัสดุ อุปกรณ์เครื่องมือเครื่องใช้ ดังนั้นถ้าองค์การมีสมรรถนะในด้านดังกล่าวสูงแล้ว การนำ นโยบายไปปฏิบัติย่อมประสบความสำเร็จ แต่ถ้าองค์การมีสมรรถนะในด้านดังกล่าวตํ่า การนำนโยบายไปปฏิบัติย่อมประสบความล้มเหลว ซึ่งพิจารณาจากความสัมพันธ์ ระหว่างสมรรถนะขององค์การกับ ความสำเร็จของการนำนโยบายไปปฏิบัติ

แนวคิดเกี่ยวกับประสิทธิภาพของการบริหารการเงิน

แนวคิดเกี่ยวกับประสิทธิภาพของการบริหารการเงิน มีนักวิชาการได้กล่าวไว้ดังนี้

กมล จันทิมา และอัจฉรา ชีวะตระกูลกิจ (ม.ป.ป.) เสนอแนวคิดในการบริหาร การเงินในรัฐวิสาหกิจว่า เป็นหน้าที่ทางการบริหารอย่างหนึ่งที่ผู้บริหารระดับสูงของรัฐ วิสาหกิจต้องให้ความสนใจ ทั้งนี้ก็เพราะการบริหารการเงินที่มีประสิทธิภาพจะส่งผลให้ รัฐวิสาหกิจนั้น ๆ สามารถบรรลุเป้าหมายได้ตามที่ต้องการ
เพชรี ขุมทรัพย์ ( 2531, 1) กล่าวว่า การบริหารการเงิน คือ การกำหนดนโยบาย เกี่ยวกับการได้มาซึ่งเงินทุน และการใช้ไปซึ่งเงินทุน
สมคิด จูมทอง (อ้างถึงใน มนตรี ศรีรักษา 2534, 20) ได้ให้ความหมายของการ บริหารการเงินว่า เป็นการดำเนินงานต่าง ๆ เพื่อให้ได้เงินมาใช้จ่าย การวางแผนเกี่ยวกับ การใช้จ่าย และการควบคุมการใช้จ่ายให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพโดยให้เป็นตาม ระเบียบและกฎเกณฑ์
จากทัศนะเกี่ยวกับความหมายของ แนวคิดการบริหารการเงิน ตามที่บุคคลต่าง ๆ ได้กล่าวไว้ จึงสรุปได้ว่า ประสิทธิภาพในการบริหารการเงินหมายถึง การวางแผนเกี่ยว กับการใช้จ่ายเงินให้เป็นไปตามระเบียบกฎเกณฑ์ ให้เกิดประโยชน์สูงสุด มีการลงทุน น้อย แต่มีผลกำไรสูง การดำเนินงานมีคุณภาพเป็นที่พอใจของผู้ถือหุ้น ในรัฐวิสาหกิจ
ที่ให้บริการด้านสาธารณูปโภค และสาธาณูปการก็ต้องมีการให้บริการเป็นที่พอใจแก่ประชาชน จึงจะถือได้ว่าบรรลุวัตลุประสงค์
ในการบริหารการเงินการบัญชีของรัฐวิสาหกิจ รัฐบาลได้กำหนดมาตรการควบ คุมดูแลไว้ ดังนี้ (อิสระ สุวรรณบล 2532, 288-289)
1. ระเบียบว่าด้วยการบัญชีและการเงินของรัฐวิสาหกิจ พ.ศ. 2520 แบ่งเป็น 2 หมวด คือ
1.1 หมวดบัญชี
1) ให้รัฐวิสาหกิจมีระบบบัญชีที่เหมาะสม เพื่อใช้บันทึกรายการทางการ เงิน และผลการดำเนินงานและฐานะทางการเงินของรัฐวิสาหกิจที่เป็นอยู่ตามจริง และ จัดให้มีระบบการควบคุมภายในที่ดี
2) ให้รัฐวิสาหกิจปิดบัญชีตามปีงบประมาณ เพื่อแสดงผลการดำเนิน งานในงวดบัญชีและทำงบดุล แต่ในกรณีที่มีเหตุผลจำเป็น และด้วยความเห็นชอบของ กระทรวงการคลัง รัฐวิสาหกิจจะปิดบัญชีตามปีปฎิทินหรือตามระยะเวลาอันใดก็ได้
3) คำนวณค่าเสื่อมราคาในงวดการบัญชีให้ใกล้เคียงความเป็นจริงมากที่
สุดที่จะเป็นได้
4) การตีราคาพัสดุ วัตถุดิบ สินค้าระหว่างผลิตและสินค้าคงเหลือ โดยปกติใช้ราคาทุนหรือราคาตลาด แล้วแต่ราคาใดจะตํ่ากว่า
5) การสำรองหนี้สูญ ลูกหนี้ที่มิใช่ส่วนราชการหรือรัฐวิสาหกิจรายใด ถ้าไม่เป็นที่แน่นอนว่าจะเรียกชำระได้หรือค้างชำระเกินกว่า 2 ปีขึ้นไป นับจากวันที่หนี้ ถึงกำหนดชำระ ให้รัฐวิสาหกิจตั้งสำรองหนี้สูญเท่าจำนวนลูกหนี้นั้น
6) การจัดสรรกำไรสุทธิต้องได้รับอนุมัติจากกระทรวงการคลัง
7) การจัดทำรายการในงบดุล ให้แยกเป็นทรัพย์สิน และหนี้สิน
8) การจัดทำทะเบียนทรัพย์สินและพัสดุให้อยู่ในสภาพที่จะตรวจสอบ
ได้ทุกขณะ
9) ให้สำนักงานตรวจเงินแผ่นดินเป็นผู้สอบบัญชีรัฐวิสาหกิจทุกแห่ง
10) กำหนดการปิดบัญชีให้เสร็จเรียบร้อยตามกฎหมายกำหนด
11) ให้รัฐวิสาหกิจจัดทำแผนการปฏิบัติงาน งบทำการ และแผนการเงิน ประจำงวดการบัญชีล่วงหน้า 1 ปี
1.2 หมวดการเงิน
1) ให้ฝากเงินกับธนาคารที่เป็นรัฐวิสาหกิจเท่านั้น เว้นแต่จะไค้รับ อนุญาตจากกระทรวงการคลัง
2) การจ่ายเงินยืมทดลองของรัฐวิสาหกิจให้แก่หน่วยงาน หรือบุคคลอื่น ให้จ่ายไค้เฉพาะกิจการภายในวัตถุประสงค์ของรัฐวิสาหกิจเท่านั้น
3) การชำระหนี้เงินกู้และคอกเบี้ยสำหรับหนี้สินระยะยาวของรัฐ วิสาหกิจ จะต้องปฏิบัติให้เป็นไปตามสัญญาหรือข้อตกลง
4) การนำเงินกำไรหรือเงินอื่นใดที่กำหนดส่งเป็นรายไต้แผ่นดิน ให้รัฐ วิสาหกิจนั้นถือโดยเคร่งครัด
2. พระราชบัญญัติวิธีการงบประมาณ พ.ศ.2502 ในมาตรา 13 และ มาตรา 15 ซึ่งมีสาระสำคัญว่า รัฐมนตรีเจ้าสังกัดมีหน้าที่รับผิดชอบในการยื่นงบประมาณประจำปี ของรัฐวิสาหกิจนั้นต่อผู้อำนวยการสำนักงบประมาณ ภายในเวลาที่กำหนด
งบประมาณรายจ่ายประจำปีของรัฐวิสาหกิจ แบ่งเป็น งบทำการ และงบลงทุน สำหรับงบทำการนั้นเป็นค่าใช้จ่ายที่ตั้งไว้สำหรับการปฏิบัติงานประจำวัน ซึ่งมาจากเงิน รายได้ของรัฐวิสาหกิจเอง โดยมีคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจเป็นผู้อนุมัติงบประมาณ ส่วนนี้กรณีรัฐวิสาหกิจที่มีรายได้ไม่เพียงพอหรือไม่มีรายได้เช่น การกีฬาแห่งประเทศ ไทย ฯลฯ ก็จะเสนอของบส่วนนี้จากสำนักงบประมาณ
3. ระเบียบว่าด้วยงบลงทุนของรัฐวิสาหกิจ พ.ศ. 2522 หมายถึง รายการที่ ประมาณว่าจะจ่าย เพื่อให้เกิดทรัพย์สันถาวร รวมทั้งเพื่อการขยายงานหรือการทดแทน ทรัพย์สินเดิม ซึ่งมีลักษณะเป็นสาระสำคัญ หรือเป็นการปรับปรุงให้ดีขึ้น เงินลงทุนของ รัฐวิสาหกิจอาจจะได้มาจากแหล่งต่าง ๆ 3 แหล่ง คือ งบประมาณแผ่นดิน เงินกู้ภายใน ประเทศและต่างประเทศ และจากรายได้ของรัฐวิสาหกิจเอง
4. ระเบียบว่าด้วยการก่อหนี้ของประเทศ พ.ศ. 2528 พระราชบัญญัติให้อำนาจ กระทรวงการคลังกู้เงินจากต่างประเทศ พ.ศ. 2519 และพระราชบัญญัติกำหนดอำนาจ กระทรวงการคลังในการคํ้าประกัน พ.ศ. 2510 การที่ต้องใช้ระเบียบและพระราชบัญญัติ ดังกล่าว เนื่องจากรัฐวิสาหกิจได้ใช้เงินกู้จากทั้งภายในประเทศและต่างประเทศค่อนข้างสูง

แนวคิดเกี่ยวกับประสิทธิภาพในการบริหารองค์การ

ในการศึกษาเรื่องนี้ ผู้ศึกษาบุ่งหมายที่จะศึกษาประสิทธิภาพในการบริหารองค์ การ ซึ่งความหมายของการบริหารองค์การที่มีประสิทธิภาพนั้น ไต้มีนักวิชาการหลาย ท่านได้กล่าวไว้ด้งนี้
โธมัส เจ. แอชชิสัน (Thomas J. Atchison) กล่าวไว้ว่า การบริหาร หมายถึง ชุดกิจกรรมที่จัดขึ้นเพื่อสนับสนุนและดำเนินการให้งานบรรลุเป้าหมาย สตี เฟน พี รอบบินส์ (Stephen P.Robbins) และ เอ็ดวิน บี. ฟลิปโป (Edwin B. Flippo) ได้เสนอ แนวคิดการบริหารคล้ายกันว่า การบริหาร หมายถึง กระบวนการของแต่ละบุคคล ที่ร่วม กันทำกิจกรรมให้สมบูรณ์อย่างมีประสิทธิภาพ(อ้างถึงใน สุจินต์ ธารายุทธ 2537, 11)
ติน ปรัชญพฤทธิ์ และอิสระ สุวรรณบล (2514, 6-7) ได้ให้ความหมายไว้ว่า การบริหารเป็นเรื่องของ การจัดการ การปฏิบัติภารกิจ การอำนวยการในองค์การ ส่วน สมพงษ์ เกษมสิน กล่าวว่า การบริหารงานเป็นการใช้ศาสตร์และศิลป์ที่นำเอาทรัพยากร ทางการบริหารมาประกอบตามกระบวนการบริหารให้บรรลุวัตลุประสงค์ที่ไค้กำหนดไว้ อย่างมีประสิทธิภาพ
ณรงค์และเฟื่องฟ้า นันทวรรธนะ (2536, 5-6) ไค้ให้ความหมายที่คล้ายกันว่า การบริหารหมายถึง กระบวนการทำงานของบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปที่ร่วมกันทำงาน เพื่อให้บรรลุวัตลุประสงค์ขององค์การตามเป้าหมาย 3 ประการ คือ
1. การมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่แน่นอน
2. มีทรัพยากรในการบริหาร
3. มีการประสานงานระหว่างกัน หรือมีปฏิกิริยาร่วมกัน
ส่วนคำว่า"ประสิทธิภาพ"นั้นพจนาบุกรมไทยฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ.2525 (2538, 510) ได้ให้ความหมายว่า "ประสิทธิภาพ" เป็นความสามารถที่ทำให้เกิดผล ในการทำงาน
นอกจากนี้ยังมีนักวิชาการบางท่านไค้ให้ความหมายไว้ดังนี้
ฮาโรลด์ คูนส์ (Harold Koontz) ชี้ให้เห็นว่า "ประสิทธิภาพ" หมายถึง ความ สำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้ด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยที่สุด (อ้างถึงใน สมยศ ศรีสมวงค์ 2537, 10)
สมหวัง พิธิยานุวัฒน์ (อ้างถึงใน สมยศ ศรีสมวงค์ 2537, 10) กล่าวว่า "ประสิทธิภาพ" หมายถึง สภาพการดำเนินงานที่ได้ผลตามวัตถุประสงค์โดยใช้เวลา และการลงทุนน้อยที่สุด
จากแนวคิดของนักวิชาการดังกล่าว สรุปได้ว่า การคำเนินงานขององค์การที่มี ประสิทธิภาพนั้น หมายถึงการทำงานที่ได้ผลตามวัตลุประสงค์โดยใช้เวลาและการลงทุน ที่น้อยที่สุด องค์กรใดก็ตามที่ดำเนินงานจนบรรลุวัตอุประสงค์โดยใช้ทรัพยากรน้อย ที่สุด องค์การนั้นย่อมได้ชื่อว่า เป็นองค์กรที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ทฤษฏีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน

โดยทั่วไปแล้ว ประสิทธิภาพ (efficiency) ในการปฏิบัติงานมักจะแยกไม่ออกกับ ประสิทธิผล (effectiveness) ในการปฏิบัติงานเพราะการปฏิบัติงานนั้นจะมีประสิทธิภาพ ไม่ได้ ถ้าหากว่าการปฏิบัติงานนั้นไม่มีประสิทธิผล ซึ่งหมายความว่าการปฏิบัติงานจะ ไม่บรรลุเป้าหมายหรือวัตลุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้ แต่ในขณะเดียวกัน การปฏิบัติงานที่ มีประสิทธิผลก็ไมจาเป็นว่าการปฏิบัติงานนั้นจะต้องมีประสิทธิภาพเสมอไป เพราะว่า ความหมายโดยตรงของประสิทธิภาพนั้นมีผู้กล่าวไว้หลายท่านด้วยกัน ดังนี้
พีเตอร์สน และพลาวแมน (Peterson & Plowman อ้างถึงใน คฑาวุธ พรหมายน, 2545, หน้า 9) ได้ให้ความหมายของคำว่า ประสิทธิภาพในการบริหารงานด้านทางธุรกิจ ในความหมายอย่างแคบว่าหมายถึง การลดต้นทุนในการผลิต และความหมายอย่างกว้าง หมายถึงคุณภาพของการมีประสิทธิผล (quality of effectiveness) และความสามารถใน การผลิต (competence and capability) และในการดำเนินงานทางด้านธุรกิจที่จะถือวามี ประสิทธิภาพสูงสุด ก็เพื่อสามารถผลิตสินค้า หรือบริการในปริมาณและคุณภาพที่ต้อง การที่เหมาะสมและต้นทุนน้อยที่สุดเพื่อคำนึงถึงสถานการณ์และขอผูกพันด้านการเงินที่ มีอยู่ ดังนั้นแนวความคิดของคำว่าประสิทธิภาพในด้านธุรกิจมีองค์ประกอบ 5 ประการ คือ ต้นทุน (cost) คุณภาพ (quality) ปริมาณ (quantity) และวิธีการ (method) ในการผลิต
มิลเล็ท (Millet อ้างถึงใน สถิต คำลาเลี้ยง, 2544, หน้า 13) ได้ให้ทรรศนะเกึ่ยวกับประสิทธิภาพ(efficiency) หมายถึง ผลการปฏิบัติงานที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจแก่ มวลมนุษย์ และได้รบผลกำไรจากการปฏิบัติงานนั้น (human satisfaction and benefit produced) ซึ่งความพึงพอใจ หมายถึง ความพึงพอใจในการบ?การให้กับประชาชน โดย พิจารณาจาก
1. การให้บริการอย่างเท่าเทียม (equitable service)
2. การให้บริการอย่างรวดเร็วและทันเวลา (timely service)
3. การให้บริการอย่างเพียงพอ (ample service)
4. การให้บริการอย่างก้าวหน้า (progression service)
ไซมอน (Simon อ้างถึงใน สถิต คำลาเลี้ยง, 2544, หน้า 13) ได้ให้ทรรศนะเกี่ยวกับประสิทธิภาพไว้วา กล่าวคือ ถ้าจะพิจารณาว่างานใดจะมีประสิทธิภาพสูงสุดนั้น ให้ดู ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยนำเข้า (input) กับผลผลิต (output) ทึ่ได้รับ เพราะฉะนั้นตาม ทรรศนะนี้จึงหมายถึง ผลผลิตลบด้วยปัจจัยนำเข้าและถ้าเป็นการรบริหารราชการ องค์กร ของรัฐก็บวกความพึงพอใจของผู้รบบริการ (satisfaction) เข้าไปด้วยซึ่งอาจเขียนเป็น สูตรได้ดังนี้
E = (O-I)+ S
E = Efficiency คือ ประสิทธิภาพของงาน
0 = Output คือ ผลผลิตหรืองานที่ได้รับออกมา
1 = Input คือ ปัจจัยนำเข้าหรือทรัพยากร
S = Satisfaction คือ ความพึงพอใจของผู้รับบริการ
รพี แก้วเจริญ และฑิตยา สุวรรณะชฎ (2510, หน้า 5) ได้อธิบายความหมายของ คำว่า ประสิทธิภาพ หมายถึง ความคลองแคล่วในการปฏิบัติงานให้สำเร็จซึ่งไม่ได้กล่าว ถึงปัจจัยนำเข้าหรอความพึงพอใจ
ทิพาวสี เมฆสวรรค์ (2538, หน้า2) ชี้ให้เห็นว่าประสิทธิภาพในระบบราชการมี ความหมายรวมถึงผลิตภาพ และประสิทธิภาพ โดยประสิทธิภาพเป็นสิ่งที่วัดได้หลายมิติ ตามแต่วัตตุประสงค์ที่ต้องการพิจารณา คือ
1. ประสิทธิภาพในมิติของค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนของการผลิต (input) ได้แก่ การ ใช้ทรัพยากรการบริหาร คือ คน เงิน วัสดุ เทคโนโลยี ที่มีอย่างประหยัด คุ้มค่า และ เกิดการสูญเสียน้อยที่สุด
2. ประสิทธิภาพในมิติของกระบวนการการบริหาร (process) ได้แก่ การทำงาน ที่ถูกด้องได้มาตรฐาน รวดเร็ว และใช้เทคโนโลยีที่สะดวกกว่าเดิม
3. ประสิทธิภาพในมิติของผลผลิตและผลลัพธ์ ได้แก่ การทำงานที่มีคุณภาพเกิด ประโยชน์ต่อสังคม เกิดผลกำไร ทันเวลา ผู้ปฏิบัติงานมีจิตสำนึกที่ดีต่อการทำงานและ บริการเป็นที่พอใจของลูกค้า หรือผู้มารับบริการ
ทิพาวดี เมฆสวรรค์ (อ้างถึงใน ธานินทร์ สุทธิกุญชร, 2543, หน้า 10) ได้เสนอ แนวคิดในการปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารงานภาครัฐโดยศึกษาการปรับปรุงระบบ ราชการของต่างประเทศที่ได้รับการยอมรับว่าประสบความสำเร็จได้ดังนี้
1. ต้องกำหนดแนวทางและเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน หมายถึง บุง การทางานที่มีประสิทธิผลยึดถือผลสำเร็จ หรือผลสัมฤทธิ์ของงาน (results) เป็นหลักใน การดำเนินงานโดยม่งที่ผลลัพธ์ (outcome) โดยมีการประเมินผล และวัดผลสำเร็จของ งานอย่างเป็นรูปธรรมสามารถตอบสนองและสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าผู้มารับบริการ ปรับปรุงโครงสร้าง และระบบงานเพื่อยุบเลิกงานที่ซ้ำซ้อน โดยสร้างสรรค์กระบวนการ ทำงานใหม่ ลดขนาดกำลังคน เพื่อลดค่าใช้จ่ายขององค์กรด้านบุคคลากร มีการกระจาย อำนาจการดัดสินใจจากระดับบนสู่ระดับเจ้าหน้าที่
2. ระบบการบริหารงานที่จะยึดผลสำเร็จของงาน และผลลัพธ์ขององค์การเป็น หลักสำคัญในการดำเนินการรวมทั้งใช้มาตรการจูงใจและให้รางวัลตอบแทนแกองค์กรที่ ประสบความสำเร็จ
ธงชัย สันติวงษ์ (2526,หน้า 198)นิยามว่าประสิทธิภาพ หมายถึงกิจกรรมทาง ด้านการบริหารบุคคลที่ได้เกี่ยวข้องกับวิธีการ ซึ่งหน่วยงานพยายามกำหนดให้ทราบแน่ ชัดว่าพนักงานของตนสามารถปฏิบัติงานได้มีประสิทธิภาพมากน้อยเพียงใด
สมพงษ์ เกษมสิน (อ้างถึงใน คฑาวุธ พรหมายน, 2545, หน้า 14) ได้กล่าวถึง แนวคิดของ Harring Emerson ที่เสนอแนวความคิดเกี่ยวกับหลักการทำงานให้มี ประสิทธิภาพในหนังสือ "The Twelve Principles of Efficiency" ซึ่งได้รับการยกย่อง และกล่าวขานกันมาก หลัก 12 ประการมีดังนี้
1. ทำความเข้าใจและกำหนดแนวคิดในการทำงานให้กระจ่าง
2. ใช้หลักสามัญสำนึกในการพิจารณาความน่าจะเป็นไปได้ของงาน
3. คำปรึกษาแนะนำต้องสมบูรณ์และถูกต้อง
4. รักษาระเบียบวินัยในการทำงาน
5. ปฏิบัติงานด้วยความยุติธรรม
6. การทำงานต้องเชื่อถือได้มีความฉับพลัน มีสมรรถภาพและมีการลงทะเบียน ไว้เป็นหลักฐาน
7. งานควรมีลักษณะแจ้งให้ทราบถึงการดำเนินงานอย่างทั่วถึง
8. งานเสร็จทันเวลา
9. ผลงานได้มาตรฐาน
10. การดำเนินงานสามารถยึดเป็นมาตรฐานได้
11. กำหนดมาตรฐานที่สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการแก่สอนงานได้
12. ให้บำเหน็จแก่งานที่ดี
นอกจากนี้ยังมีแนวความคิดที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยในการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพหรือปัจจัยที่มีผลต่อการปฏิบัติงานนั้น และมีนักทฤษฎีหลายท่านได้ศึกษาและสรุป เป็นปัจจัยสำคัญ ๆ ที่น่าสนใจดังต่อไปนี้
เบคเกอร์ และ นิวเฮาเซอร์ (Becker&Neuhauser อ้างถึงใน คฑาวุธ พรหมายน, 2545, หน้า 12) ได้เสนอตัวแบบจำลองเกี่ยวกับประสิทธิภาพขององค์กร (model of organization efficiency) โดยกล่าววาประสิทธิภาพขององค์การนอกจากจะพิจารณาถึง ทรัพยากร เชน คน เงิน วัสดุ ที่เป็นปัจจัยนำเข้า และผลผลิตขององค์การ คือ การบรรลุ
เป้าหมายแล้วองค์การในฐานะที่เป็นองค์กรในระบบเปิด (open system) ยังมีปัจจัย ประกอบอีกดังแบบจำลองในรูปสมมติฐานซึ่งสามารถสรุปได้ดังนี้
1. หากสภาพแวดล้อมในการทำงานขององค์การนั้น มีความซ้ำซ้อนตํ่า (low task environment complexity) หรือมีความแน่นอน (certain) มีการกำหนดระเบียบ ปฏิบัติในการทำงานขององค์การอย่างละเอียดถี่ถ้วนแล้ว แน่ชัดว่าจะนำไปสู่ความมี ประสิทธิภาพขององค์การมากกว่า องค์การที่มีสภาพแวดล้อมในการทำงานยุ่งยาก และ ซับซอนสูง (high task environment complexity) หรือมีความไม่แน่นอน (uncertain)
2. การกำหนดระเบียบปฏิบัติชัดเจนเพื่อเพิ่มผลการทำงานที่มองเห็นได้มีผลทำ ให้ประสิทธิภาพมากขึ้นด้วย
3. ผลการทำงานทึ่มองเห็นได้สัมพันธ์ในทางบวกกับประสิทธิภาพ
4. หากพิจารณาควบลู่กันไปจะปรากฏว่าการกำหนดระเบียบปฏิบัติอย่างชัดเจน และผลการทำงานที่สามารถมองเห็นได้จะมีความสัมพันธ์มากขึ้นต่อประสิทธิภาพมาก กว่าตัวแปรแต่ละตัวตามลำพัง
เบ็คเกอร์ และนิวเฮาเซอร์ ยังเชื่ออีกว่าการสามารถมองเห็นผลการทำงานของ องค์กรได้ (visibility consequences) และมีความสัมพันธ์ของประสิทธิภาพขององค์กร เพราะองค์กรสามารถทดลองและเลือกระเบียบการปฏิบัติได้ซึ่งระเบียบการปฏิบัติและ ผลการปฏิบัติงานจะมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
แคทซ์ และคาฮ์น (Katz & Kahn> 1978, pp. 232-240) ซึ่งเป็นนกทฤษฎีที่ศึกษา องค์กรระบบเปิด (open system) เช่นกันก็ได้ศึกษาในเรื่องปัจจัยที่สำคัญต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ซึ่งเขากล่าวว่าประสิทธิภาพ คือ ส่วนประกอบที่สำคัญของ ประสิทธิผล ประสิทธิภาพขององค์การ ถ้าจะวัดจากปัจจัยนำเข้าเปรียบเทียบกับผลผลิต ที่ได้ จะทำให้การวัดประสิทธิภาพคลาดเคส์อน จากความเป็นจริงขององค์กร หมายถึง การบรรลุเป้าหมาย (goal-attainment) ขององค์กรในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ปัจจัยต่าง ๆ คอ การฝึกอบรม ประสบการณ์ความผูกพัน ยังมีความสำคัญต่อประสิทธิภาพในองค์กรด้วย
นฤมล กิตตะยานนท์(อ้างถึงใน คฑาวุธ พรหมายน,2545,หน้า 15-16) ได้เสนอ ว่า การปฏิบัติงานของแต่ละคนจะลูกกำหนดโดย 3 ส่วน ดังนี้
1. คุณลักษณะเฉพาะส่วนบุคคล (individual attributes) แบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม
ดังนี้
1.1 demographic characteristics เป็นลักษณะที่เกี่ยวกับ เพศ อายุ เชื้อชาติ
เผ่าพันธุ
1.2 competence characteristics เป็นลักษณะที่เกี่ยวกับความรู้ความสามารถ ความถนัดและความชำนาญของบุคคลซึ่งคุณลักษณะเหล่านี้จะได้มาจากการศึกษาอบรม และสั่งสมประสบการณ์
1.3 psychological characteristics เป็นคุณลักษณะทางด้านจิตวิทยา ซึ่งได้แก่ ทัศนะคติ คานิยม การรับในเรื่องต่าง ๆ รวมทั้งบุคลิกภาพของแต่ละบุคคลด้วย
2. ระดับความพยายามในการทำงาน (work effort) จะเกิดขนจากการมีแรงจูงใจ ในการทำงาน ได้แก่ ความตองการ แรงผลักดันอารมณ์ความรู้สึก ความสนใจ ความ ตั้งใจ เพราะว่าคนที่มีแรงจูงใจในการทำงานสูงจะมีความพยายามที่จะอุทิศกำลังกายและ กำลังใจให้แก่การทำงาน มากกว่าผู้ที่แรงจูงใจในการทำงานตํ่า
3. แรงสนับสนุนจากองค์การหรือหน่วยงาน (organization support) ซึ่งได้แก่ คำตอบแทน ความยุติธรรม การติดต่อสื่อสาร และวิธีการที่จะมอบหมายงานซึ่งมีผลต่อ กำลังใจผู้ปฏิบัติงาน
สรุปได้ว่า ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลเกิดจากสภาพดูมิหลัง ของแต่ละคนที่ไม่เหมือนกัน สภาพร่างกายจิตใจ การศึกษา ความรู้ความสามารถ ความ ถนัดต่าง ๆ โดยมีปัจจัยสนับสนุนให้เกิดความแตกต่างจากการประเมินของผู้บังคับบัญชาแล้วให้คะแนนออกมาในระดับตํ่า ปานกลาง และระดับสูง ซึ่งมีผลต่อการ ปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานให้ข้าราชการผู้นั้นมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานที่มากขึ้น เรื่อย ๆ
มาโนช สุขฤกษ์ และคณะ (อ้างถึงใน สถิต คำลาเลี้ยง,2544,หน้า 18-19) ได้ กล่าวถึง ปัจจัยที่จะก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานว่า ประกอบด้วยปัจจัยหลัก 3 ปัจจัยด้วยกัน คือ
1. ปัจจัยส่วนบุคคลได้แก่ 1.1 เพศ
1.2 จำนวนสมาชิกในครอบครัว
1.3 อายู
1.4 ระยะเวลาในการทำงาน
1.5 สติปัญญา
1.6 ระดับการศึกษา
1.7 บุคลิกภาพ
2. ปัจจัยที่ได้รับมาจากงาน ได้แก่
2.1 ชนิดของงาน
2.2 ทักษะความชำนาญ
2.3 สถานภาพทางอาชีพ
2.4 สถานภาพทางภูมิศาสตร์
2.5 ขนาดของธุรกิจ
3. ปัจจัยที่ควบคุมได้โดยฝ่ายบริหาร
3.1 ความมั่นคง
3.2 รายได้
3.3 สวัสดิการ
3.4 โอกาสก้าวหน้าในงาน
3.5 สภาพการทำงาน
3.6 ผู้ร่วมงาน
3.7 ความรับผิดชอบ
3.8 การจัดการ
สมพงษ์ เกษมสิน(2519,หน้า 271-273) ได้พูดถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อบุคคลใน การปฏิบัติงานว่า มีปัจจัยหลายประการที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมในการปฏิบัติงานของ แต่ละบุคคล ซึ้งได้แก่
1. กิจกรรมในงานและนอกงาน
2. การรับเสถานการณ์
3. ระดับความปรารถนา
4. กลุ่มอ้างอิง
5. เพศ
6. ภูมิหลังทางวัฒนธรรม
7. การศึกษา
8. ประสบการณ์
9. ระยะเวลาในการปฏิบัติงาน

ปกติการวางแผนการตลาด

ปกติการวางแผนการตลาดโดยใช้ 4P กลยุทธ์ทางการตลาดนั้นมีอยู่มากมาย แต่ที่เป็นที่รู้จัก และเป็นพื้นฐานที่สุดก็คือการ ใช้ 4P (Product Price Place Promotion) ซึ่งหลักการใช้คือการวางแผนในแต่ละส่วนให้เข้ากัน และเป็นที่ต้องการของกลุ่ม เป้าหมายที่เราเลือกเอาไว้ให้มากที่สุด ในบางธุรกิจอาจจะไม่สามารถปรับเปลี่ยน ทั้ง 4P ได้ทั้งหมดในระยะสั้นก็ไม่เป็นไรเพราะ เรา สามารถ ค่อยๆปรับกลยุทธ์จนได้ ส่วนผสมทางการตลาดได้เหมาะสมที่สุด ( 4P อาจจะเรียกว่า marketing mix) เราลองมา ดูกันทีละส่วน
1. Product ก็คือสินค้าหรือบริการที่เราจะเสนอให้กับลูกค้า แนวทางการกำหนดตัว product ให้เหมาะสมก็ต้องดูว่ากลุ่มเป้า หมายต้องการอะไร เช่นต้องการน้ำผลไม้ที่ สะอาด สด ในบรรจุภัณฑ์ถือสะดวก โดยไม่สนรสชาติ เราก็ต้องทำตามที่ลูกค้าต้องการ ไม่ใช่ว่าเราชอบหวานก็จะพยายามใส่น้ำตาลเข้าไป แต่โดยทั่วไปแนวทางที่จะทำสินค้าให้ขายได้มีอยู่สองอย่างคือ

1.1 สินค้าที่มีความแตกต่าง โดยการสร้างความแตกต่างนั้น จะต้องเป็นสิ่งที่ลูกค้าสามารถสัมผัสได้จริงว่าต่างกันและ ลูกค้าตระหนักและชอบในแนวทางนี้ เช่นคุณสมบัติพิเศษ รูปลักษณ์ การใช้งาน ความปลอดภัย ความคงทนโดยกลุ่มลูก ค้าที่เราจะจับก็จะเป็นลูกค้าที่ไม่มีการแข่งขันมาก (niche market)

1.2 สินค้าที่มีราคาต่ำนั่นคือการยอมลดคุณภาพในบางด้านที่ไม่สำคัญลงไป เช่นสินค้าที่ผลิตจากจีน จะมีคุณภาพไม่ดี นักพอใช้งานได้ แต่ถูกมากๆหรือ สินค้าที่เลียนแบบแบรนด์ดังๆ ในซุปเปอร์สโตรต่างๆ จริงๆแล้วสำหรับนักธุรกิจมือ ใหม่ควรเลือกในแนวทาง สร้างความแตกต่างมากกว่า การเป็นสินค้าราคาถูกเพราะ หากเป็นด้านการผลิตแล้วรายใหญ่ จะมีต้นทุนการผลิตที่ถูกกว่ารายย่อย แต่หากเป็นด้านบริการ เราอาจจะเริ่มต้นที่ราคาถูกก่อน แล้วค่อยๆ หาตลาดที่ราย ใหญ่ไม่สนใจ

2. Price ราคาเป็นสิ่งที่ค่อนข้างสำคัญในการตลาด แต่ไม่ใช่ว่า คิดอะไรไม่ออกก็ลดราคาอย่างเดียวเพราะการลดราคาสินค้า อาจจะไม่ได้ช่วยให้การขายดีขึ้นได้ หากปัญหาอื่นๆยังไม่ได้รับการแก้ไข การตั้งราคาในที่นี้จะเป็นการตั้งราคาให้เหมาะสมกับ ผลิตภัณฑ์ และกลุ่มเป้าหมายของเรา เช่นหากเราขายน้ำผลไม้ที่จตุจักร ราคาอาจจะต้องถูกหน่อย แต่หากขายที่สยาม หากตั้ง ราคาถูกไปเช่น 10 บาท กลุ่มที่เป็นเป้าหมายอยากให้ซื้ออาจจะไม่ซื้อ แต่คนที่ซื้ออาจจะเป็นคนอีกกลุ่มซึ่งมีน้อยกว่า และไม่คุ้ม ที่จะขายแบบนี้ในสยาม ยิ่งไปกว่านั้นหากราคา และรูปลักษณ์สินค้าไม่เข้ากัน ลูกค้าก็จะเกิดความข้องใจและอาจจะกังวลที่จะซื้อ เพราะราคาคือตัวบ่งบอกภาพลักษณ์ของสินค้าที่สำคัญที่สุด อย่างไรก็ตาม ในด้านการทำธุรกิจขนาดย่อมแล้ว ราคาที่เราต้องการ อาจไม่ได้คิดอะไรลึกซึ้งขนาดนั้น แต่จะมองกันในเรื่องของตัวเลข ซึ่งจะมีวิธีกำหนดราคาง่ายต่างๆดังนี้

2.1 กำหนดราคาตามลูกค้า คือการกำหนดราคาตามที่เราคิดว่า ลูกค้าจะเต็มใจจ่าย ซึ่งอาจจะได้มาจากการทำสำรวจ หรือแบบสอบถาม

2.2 กำหนดราคาตามตลาด คือการกำหนดราคาตามคู่แข่งในตลาด ซึ่งอาจจะต่ำมากจนเราจะมีกำไรน้อยดังนั้นหาก เรา คิด ที่จะกำหนดราคาตามตลาด เราอาจจะต้องมานั่งคิดคำนวณย้อนกลับว่า ต้นทุนสินค้าควร เป็นเท่าไรเพื่อจะได้กำ ไร ตามที่ตั้งเป้า แล้วมาหาทางลดต้นทุนลง

2.3 กำหนดราคาตามต้นทุน+กำไร วิธีนี้เป็นการคำนวณว่าต้นทุนของเราอยู่ที่เท่าใด แล้วบวกค่าขนส่ง ค่าแรงของเรา บวกกำไร จึงได้มาซึ่งราคา แต่หากราคาที่ได้มาสูงมาก เราอาจจำเป็นต้องมีการทำประชาสัมพันธ์ หรือปรับภาพลักษณ์ ให้เข้ากับราคานั้น
3. Place คือวิธีการนำสินค้าไปสู่มือของลูกค้า หากเป็นสินค้าที่จะขายไปหลายๆแห่ง วิธีการขายหรือการกระจายสินค้าจะมีความ สำคัญมาก หลักของการเลือกวิธีกระจายสินค้านั้นไม่ใช่ขายให้มากสถานที่ที่สุดจะดีเสมอ เพราะมันขึ้นอยู่กับว่า สินค้าของท่านคือ อะไร และกลุ่มเป้าหมายท่านคือใคร เช่นของใช้ในระดับบน ควรจะจำกัดการขายไม่ให้มีมากเกินไป เพราะอาจจะทำให้เสียภาพ ลักษณ์ได้สิ่งที่เราควรจะคำนึงอีกอย่างของวิธีการกระจายสินค้าคือต้นทุนการกระจายสินค้า เช่นการขายสินค้าใน 7-eleven อาจจะ กระจายได้ทั่วถึง แต่อาจจะมีต้นทุนที่สูงกว่า หากจะกล่าวถึงธุรกิจที่เป็นการขายหน้าร้าน Place ในที่นี้ก็คือ ทำเล ซึ่งก็ควรเลือกที่ ให้เหมาะสมกับสินค้าของเราเช่นกัน อย่าง มาบุญครองกับ สยามเซ็นเตอร์ จะมีกลุ่มคนเดินที่ต่างออกไปและลักษณะสินค้าและ ราคาก็ไม่เหมือนกันด้วยทั้งๆที่ตั้งอยู่ใกล้กัน ท่านควรขายที่ใดก็ต้องพิจารณาตามลักษณะสินค้า


4. Promotion คือการทำกิจกรรมต่างๆ เพื่อบอกลูกค้าถึงลักษณะสินค้าของเรา เช่นโฆษณาในสื่อต่างๆ หรือการทำกิจกรรม ที่ทำให้คนมาซื้อสินค้าของเรา เช่นการทำการลดราคาประจำปี หากจะพูดในแง่ของธุรกิจขนาดย่อม การโฆษณาอาจจะเป็นสิ่งที่เกินความจำเป็นเพราะจะต้องใช้เงิน จะมากหรือน้อยก็ ขึ้นกับ ช่องทางที่เราจะใช้ ที่จะดีและอาจจะฟรีคือ สื่ออินเตอร์เนต ซึ่งมีผู้ใช้เพิ่มจำนวนขึ้นมากในแต่ละปี สื่ออื่นๆที่ถูกๆ ก็จะเป็นพวก ใบปลิว โปสเตอร์ หากเป็นสื่อท้องถิ่นก็จะมี รถแห่ วิทยุท้องถิ่น หนังสือพิมพ์ท้องถิ่น วิธีในการเลือกสื่อนอกจากจะดูเรื่องค่าใช้จ่าย แล้วควรดูเรื่องการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายด้วย เช่นหากจะโฆษณาให้กลุ่มผู้ใหญ่ โดยเลือกสื่ออินเตอร์เนต(เพราะฟรี) ก็อาจจะเลือก เวบไซต์ที่ผู้ใหญ่เล่น ไม่ใช้เวบที่วัยรุ่นเข้ามาคุยกัน เป็นต้น

กลยุทธ์ สงครามการตลาดเชิงรุก

กลยุทธ์สงครามการตลาดเชิงรุก คือ กลยุทธ์ทางการตลาดที่มีเป้าหมายเพื่อบรรลุเป้าประสงค์บางอย่าง โดยทั่วไปจะเป็นการชิงส่วนแบ่งทางการตลาดจากคู่แข่งที่เป็นเป้าหมาย นอกจากส่วนแบ่งการตลาดแล้ว กลยุทธ์การตลาดเชิงรุกยังมีจุดมุ่งหมายที่จะให้ได้มาซึ่ง กลุ่มลูกค้าเป้าหมายหลัก, กลุ่มตลาดระดับบนและกลุ่มลูกค้าที่มีความภักดีสูง

ปัจจัยสำคัญ

ปัจจัยหลักของของกลยุทธ์มี 4 ข้อ ดังต่อไปนี้

1. ประเมินจุดแข็งของคู่แข่งที่เป็นเป้าหมาย พิจารณาถึงความสนับสนุนที่จะได้จากพันธมิตรของคู่แข่ง อนึ่ง ควรเลือกเป้าหมายเพียงหนึ่งเดียวในการจู่โจม

2. ค้นหาจุดอ่อนในตำแหน่งของคู่แข่ง โจมตีไปยังจุดนั้น ควรพิจารณาดูว่า การที่คู่แข่งเป้าหมายจะได้รับแรงสนับสนุนเพื่อกลับมาอยู่ในตำแหน่งที่ไม่ได้เสียเปรียบอีกครั้งต้องใช้ระยะเวลาเท่าไหร่

3. เปิดฉากโจมตีให้ลงไปในตำแหน่งที่จำเพาะเจาะจงที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เนื่องจากธรรมชาติของผู้ตั้งรับจะต้องตั้งรับในทุกทิศทุกทางที่อาจจะถูกโจมตี จึงเป็นข้อได้เปรียบทางกลยุทธ์ของผู้โจมตีให้สามารถทุ่มเทกำลังไป ณ จุดๆเดียว

4. เปิดฉากการจู่โจมให้เร็ว พลังของการโจมตีแบบไม่คาดฝันให้ผลที่มากกว่าการโจมตีด้วยกำลังมหาศาลแต่เอิกเริก
รูปแบบของกลยุทธ์เชิงรุก

รูปแบบหลักๆของกลยุทธ์สงครามการตลาดเชิงรุก มี 4 แบบ ดังต่อไปนี้

การจู่โจมซึ่งหน้า - เป็นการโจมตีแบบตรงๆ ที่ต้องมีการรวบรวมเอาสรรพกำลังและทรัพยากรในองค์กรทั้งหมดที่มีอยู่ โดยเฉพาะเม็ดเงินที่ถือเป็นทรัพยากรหลัก ทุกๆหน่วยงานในองค์กรของคุณจะต้องทำงานอย่างหนักเพื่อเตรียมตัวจู่โจม ตั้งแต่ฝ่ายการตลาดไปจนถึงฝ่ายผลิต และยังเกี่ยวข้องกับการโฆษณาที่เข้มข้นเพื่อประกอบกับการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่ได้มีการทุ่มเทพัฒนาขึ้นมาเพื่อเป็นอาวุธในการโจมตีคู่แข่งในส่วนที่เป็นจุดอ่อนโดยเฉพาะ บ่อยครั้ง ที่เป็นความพยายามที่จะ "ปลดปล่อย" กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (ออกจากการครอบงำของสินค้าคู่แข่ง) แต่ในความเป็นจริงแล้ว กลยุทธ์แบบจู่โจมซึ่งหน้ามักจะพบเห็นได้ไม่บ่อยนัก เนื่องจากเหตุผลสองประการ หนึ่งก็คือ ต้องใช้ค่าใช้จ่ายสูง ทรัพยากรที่มีคุณค่าหลายอย่างต้องถูกระดมมาใช้และสูญเสียไปในการทำสงคราม ข้อที่สอง กลยุทธ์แบบนี้มักจะไม่ประสบผลสำเร็จ ในกรณีที่ฝ่ายตั้งรับสามารถที่จะจัดหาทรัพยากรเพื่อมาสนับสนุนการฟื้นตัวได้ทันเวลา ข้อได้เปรียบทางกลยุทธ์ของฝ่ายบุกจะหมดไปในทันที ทำให้คุณจำเป็นจะต้องแข็งแกร่งกว่าคู่ต่อสู้ จริงๆแล้วก็มีตัวอย่างอยู่มากมายเช่นกัน (ทั้งการแข่งขันในเชิงธุรกิจและสงคราม) ที่ฝ่ายตั้งรับสามารถต้านทานผู้บุกรุกที่กล้าแข็งกว่าได้ ดังนั้นกลยุทธ์จะเหมาะสมกับการใช้ก็ต่อเมื่อ


- สินค้าในตลาดค่อนข้างเหมือนกัน
- มูลค่าของแบรนด์ต่ำ
- ความภักดีของลูกค่าต่ำ
- ความต่างของสินค้าไม่มาก
- คู่แข่งมีทรัพยากรจำกัด
- ผู้โจมตีมีทรัพยากรมาก
กลยุทธ์โอบล้อม (กลยุทธ์ตีโอบ) กลยุทธ์นี้ค่อนรู้จักกันดี แต่ไม่ชัดเจนนักในแง่ของการเป็นกลยุทธ์เชิงรุก การโอบล้อมคู่แข่งทำได้สองทางด้วยกัน หนึ่ง คุณต้องพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกับของคู่แข่ง และให้ผลิตภัณฑ์แต่ละตัวดึงเอาส่วนแบ่งการตลาดมาจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง, ปล่อยให้มันอ่อนแอ, ทำให้เสื่อมความนิยม และก็ถึงเวลาของการโอบล้อม ถ้ากระทำได้สำเร็จอย่างลับๆ จะช่วยหลีกเลี่ยงปัญหาความยุ่งยากได้มาก อีกด้านหนึ่งการโอบล้อมจะกระทำที่ตลาดเฉพาะกลุ่มแทนที่จะเป็นผลิตภัณฑ์ ผู้จู่โจมจะขยายกลุ่มตลาดที่จะค่อยๆโอบล้อมและครอบคลุมตลาดของคู่แข่ง การเข้ายึดพื้นที่ทีละเล็กละน้อยจะช่วยให้ได้ส่วนแบ่งการตลาดจากเป้าหมาย และกลยุทธ์โอบล้อมจะใช้ได้ในเงื่อนไขต่อไปนี้


- กลุ่มตลาดไม่ได้ถูกแบ่งอย่างชัดเจน
- ตลาดบางกลุ่มไม่ค่อยจะมีการแข่งขันมากนัก
- ผู้โจมตีมีทรัพยากรเพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ค่อนข้างมาก
- ผู้โจมตีมีทรัพยากรเพียงพอที่จะใช้ในการดำเนินการกับกลุ่มตลาดหลายกลุ่มพร้อมๆกัน
- ผู้โจมตีมีโครงสร้างองค์กรแบบไม่รวมศูนย์


กลยุทธ์ก้าวกระโดด - กลยุทธ์นี้จะเป็นการสลายกำลังคู่ต่อสู้ไปพร้อมๆกับความสามารถในการแข่งขัน ในสมรภูมิธุรกิจจะหมายถึงการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือสร้างแบบจำลองธุรกิจใหม่ๆ เป็นกลยุทธ์แห่งการปฏิวัติที่ฝ่ายรุกจะเป็นผู้เขียนกฏในการแข่งขันขึ้นใหม่ ยกตัวอย่างเช่น การมาถึงของเทคโนโลยีซีดีรอมที่ถือเป็นชัยชนะ (อย่างไม่เด็ดขาด ณ เวลานี้) ที่มีต่อคาสเซ็ตเทปผู้ซึ่งเป็นคู่แข่ง แบบที่ผู้ชนะไม่จำเป็นต้องทำสงคราม กลยุทธ์นี้จะมีประสิทธิภาพมากหากมีการดำเนินการอย่างเป็นรูปธรรม

กลยุทธ์โจมตีด้านข้าง - เป็นกลยุทธ์แบบโจมตีทางด้านข้างเพื่อทำให้คู่แข่งเกิดความระส่ำระสายและเกิดแรงกดดันภายใน ในขณะที่คุณทำกำไรคู่แข่งก็ตกอยู่ในสภาวะวุ่นวาย เป็นการหลีกเลี่ยงการปะทะโดยตรงกับกำลังหลักของคู่ต่อสู้ (ดูรายละเอียดในกลยุทธ์สงครามการตลาดแบบโจมตีด้านข้าง)