ขนาดการผลิตที่ประหยัด

การบริหารการผลิตที่ต้องการประสิทธิภาพในการดำเนินงานย่อมต้องการต้นทนการผลิตที่ต่ำ การจัดการด้านกำลังการผลิตก็เป็นส่วนหนึ่งที่จะลดต้นทุนการผลิตให้ต่ำลงได้ เพราะเป็นการวางแผนใช้เครื่องจักรอุปกรณ์ และสิ่งอำนวยความสะดวกซึ่งเป็นทรัพยากรขององค์การ การมีขนาดการผลิตที่ประหยัด หรือ การที่มีต้นทุนเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์ต่อหน่วยลดลงเนื่องจากการเพิ่มอัตราการผลิตไปจนถึงระดับหนึ่งเป็นสิ่งที่ธุรกิจต้องการ และโดยทั่วไปมักจะเข้าใจกันว่าโรงงานขนาดใหญ่และการผลิตในประมาณสูงจะทำให้เกิดขนาดการผลิตที่ประหยัด อันที่จริงแล้วขนาดการผลิตที่ประหยัดมีสาเหตุมาจาก

1. การเฉลี่ยต้นทุนคงที่ต่อหน่วยให้ต่ำลง ด้วยปริมาณการผลิตที่มากขึ้นค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนคงที่จะไม่เปลี่ยนแปลงในระดับการผลิตหนึ่ง เช่น ค่าเสื่อมราคาเครื่องจักรอุปกรณ์ ค่าใช้จ่ายในการบริหาร ถ้าปริมาณการผลิตมากขึ้น ค่าใช้จ่ายคงที่เหล่านี้จะถูกหารเฉลี่ยด้วยจำนวนที่มากขึ้นทำให้ต้นทุนคงที่ต่อหน่วยลดลง จึงมักมีการสร้างโรงงานขนาดใหญ่เพื่อที่จะผลิตได้ในปริมาณมากกว่าอุปสงค์ในขณะนั้น และเมื่ออุปสงค์เพิ่มขึ้นในเวลาต่อมาจากทำให้ปริมาณการผลิตเพิ่มจนเกิดขนาดการผลิตที่ประหยัดได้
2. การลดต้นทุนค่าก่อสร้างโรงงาน เมื่อก่อสร้างโรงงานจะมีค่าใช้จ่ายในการเขียนแบบและค่าธรรมเนียมในการอนุญาตสร้าง ซึ่งแม้โรงงานขนาดใหญ่ขึ้นค่าใช้จ่ายเหล่านี้ก็เพิ่มขึ้นไม่มากเท่าใดนักต้นทุนค่าก่อสร้างโรงงานมักเพิ่มขึ้นตามพื้นที่แต่กำลังการผิตที่ได้จะเพิ่มขึ้นตามปริมาตร เช่น ต้นทุนค่าโลหะที่สร้างถึงเก็บน้ำมันแปรตามจำนวนตารางเมตรของแผ่นโลหะที่ใช้แต่ความจุของถังเพิ่มตามปริมาตร ดังนั้นต้นทุนค่าก่อสร้างโรงงานจะเพิ่มขึ้นช้ากว่ากำลังการผลิตที่เพิ่มขึ้น
3. การลดต้นทุนค่าวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิต เมื่อปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นย่อมต้องการวัตถุดิบมากขึ้น การซื้อวัตถุดิบครั้งละมาก ๆ จะช่วยให้ได้ส่วนลดปริมาณ ซึ่งจะทำให้ต้นทุนวัตถุดิบซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนการผลิตลดลง
4. การได้ประโยชน์จากการใช้กระบวนการผลิตในการผลิตปริมาณมาก การผลิตปริมาณมากจะทำให้ใช้กระบวนการผลิตเฉพาะผลิตภัณฑ์มากขึ้น ซึ่งเป็นการใช้เครื่องจักรอุปกรณ์ทั้งกระบวนการในการผลิตสินค้าชนิดเดียวในปริมาณที่สูง ส่งผลให้เวลาการตั้งเครื่องเครื่องจักรใหม่มีน้อยลง เกิดความชำนาญในการผลิต ต้นทุนสินค้าคงคลังลดลงเพราะผลิตได้รวดเร็วขึ้น ฯลฯ ซึ่งจะส่งผลให้ต้นทุนการผลิตลดลงในที่สุด
5. การใช้เทคโนโลยีการผลิตที่ก้าวหน้าเข้ามาช่วยลดเวลาในการผลิต เทคโนโลยีจะช่วยลดความเสียหายจากกระบวนการผลิต เช่น การใช้หุ่นยนต์ หรือแขนกล เข้ามาช่วย การนำระบบอัตโนมัติที่มีความเที่ยงตรงมาใช้จะลดค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนที่เกิดจากความผิดพลาดของมนุษย์ ทำให้ต้นทุนการผลิตรวมลดลง

อย่างไรก็ดี การเพิ่มขนาดของโรงงานเครื่องจักรอุปกรณ์และสิ่งอำนวยความสะดวกก็อาจทำให้เกิดขนาดการผลิตที่ไม่ประหยัดได้เช่นกันขนาดการผลิตที่ไม่ประหยัด (diseconomies of scale) เกิดจากการผลิตปริมาณมากที่ควบคุมดูแลไม่ทั่วถึงความซับซ้อนของระบบการปฏิบัติงานมีมากจนเกิดความไร้ประสิทธิภาพ กฎเกณฑ์ระเบียบมากมายจนเกิดความล่าช้า ซึ่งมักจะปรากฏผลอยู่บ่อย ๆ ว่าองค์การขนาดเล็กบางแห่งมีผลการประกอบการดีกว่าองค์การขนาดใหญ่เพราะมีต้นทุนต่ำกว่า

กลยุทธ์ในการจัดการกำลังการผลิต

ในปัจจุบันได้มีกลยุทธ์วิธีการใหม่ ๆ ในการจัดการกำลังการผลิตหลายวิธี บางวิธีเป็นวิธีเก่าดั้งเดิม แต่บางวิธีก็เป็นแนวทางใหม่ อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ในการจัดการกำลังการผลิตต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์อื่น ๆ ของการบริหารการผลิต และต้องกลมกลืนกับการดำเนินงานของฝ่ายอื่น ๆ เช่น ฝ่ายการเงิน ฝ่ายการตลาดในองค์การด้วย กลยุทธ์ในการจัดการกำลังการผลิตมีดังต่อไปนี้

1. กำหนดกำลังการผลิตสำรอง เพื่อรองรับการเพิ่มขึ้นของอุปสงค์อย่างกะทันหัน หรือกำลังการผลิตที่มีอยู่เกิดขัดข้องชั่วขณะต้องอาศัยส่วนสำรองช่วยปฏิบัติงานไปก่อน โดยปกติ

การกำหนดกำลังการผลิตสำรองไว้มากเป็นการลงทุนสูง แต่ก็มีความจำเป็นในกรณีที่อุปสงค์ในแต่ละช่วงแตกต่างกันมากจึงต้องเผื่อไว้ในช่วงฤดูกาล หรือในกรณีที่การผลิตต้องเป็นไปตามความต้องการของลูกค้า (high customization) หรือเผื่อคนงานจะเกิดการขาดงาน หรือความต้องการใน product mix เปลี่ยนไป แม้ความต้องการรวมจะคงที่ก็ตามจึงต้องเก็บสินค้าคงคลังไว้ในรูปของวัตถุดิบแล้วผลิตตอบสนองอุปสงค์ด้วยกำลังการผลิตสำรองนี้

การกำหนดกำลังการผลิตสำรองไว้น้อยจะลงทุนน้อยกว่าและสิ้นเปลืองต้นทุนของกำลังการผลิตที่ไม่ได้ใช้น้อยกว่า ซึ่งเหมาะกับธุรกิจประเภท capital intensive ที่ใช้เครื่องจักรในการผลิตสูง การกำหนดกำลังการผลิตสำรองไว้น้อยนี้เหมาะกับการผลิตแบบทันเวลาพอดีเพราะการผลิตแบบทันเวลาพอดีจะผลิตตามที่ลูกค้าต้องการในปริมาณที่ลูกค้าต้องการเท่านั้น จึงไม่จำเป็นต้องมีการสำรองไว้อีก

2. สร้างกำลังการผลิตที่มีความยืดหยุ่นทั้งด้านปริมาณและลักษณะการผลิต ซึ่งการมีกำลังการผลิตสำรองก็ช่วยสร้างความยืดหยุ่นของกำลังการผลิตได้ นอกจากนั้นการเลือกชนิดของเครื่องจักรอุปกรณ์ที่สามารถปรับใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์หลายชนิดก็สร้างความยืดหยุ่นของกำลังการผลิตได้เช่นกัน เช่น การใช้เครื่องจักรขนาดใหญ่น้อยเครื่องอาจจะไม่ยืดหยุ่นในการผลิตเมื่อเปรียบเทียบกับ การใช้เครื่องจักรขนาดเล็กจำนวนมากซึ่งจัดกระบวนการผลิตเปลี่ยนไปตามความร้องการได้ง่ายกว่า
1. พยายามปรับกำลังการผลิตให้สมดุล โดยการเปลี่ยนแปลงโยกย้ายคนงานเครื่องจักร, กระบวนการหรือออกแบบผลิตภัณฑ์เสียใหม่ หรืออาจจะผลิตสินค้าที่มีช่วงฤดูกาลตรงกันข้ามเพื่อรักษาระดับกำลังการผลิตให้คงที่ตลอดปีใช้เทคนิค focused factory ซึ่งเป็นวิธีการแบ่งแยกโรงงานใหญ่ที่ผลิตทุกผลิตภัณฑ์ในที่ที่เดียวออกเป็นโรงงานเล็กผลิตสินค้าเฉพาะในหลาย ๆ แห่งเพื่อจำกัดความต้องการสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ให้อยู่ในขอบเขตที่ปฏิบัติงานได้ดี โดยใช้วิธีของ problem solving team คือใช้ทีมพนักงานฝ่ายปฏิบัติการร่วมมือกันทำงานที่เน้นเฉพาะเรื่องมากขึ้น ซึ่งวิธีนี้จะทำให้พนักงานสามารถทำงานบริหารขั้นต้นได้ทำให้ชั้นของการบริหารลดน้อยลง และใช้เวลาในการติดต่อสื่อสารน้อยลง ส่งผลให้ต้นทุนการผลิตลดลงด้วย
2. วิธีของ focused factory นี้อาจใช้กับโรงงานขนาดใหญ่ก็ได้โดยการจัดเป็น plants within plant ภายใต้หลังคาเดียวกัน ถ้าพิจารณาผิวเผินจะรู้สึกว่าวิธีนี้ทำให้ต้นทุนสูงขึ้น เพราะไม่เน้นการผลิตในปริมาณมาก ๆ ที่จะช่วยลดต้นทุนได้ แต่ในปัจจุบันธุรกิจทั้งหลายประสบกับสภาวะการแข่งขันสูง เทคโนโลยีก้าวหน้าเร็ว ทำให้วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์สั้นลงและลูกค้าแต่ลุคนมีความต้องการเฉพาะอย่างมากขึ้น การสร้างโรงงานใหญ่จึงไม่สามารถทำให้ประหยัดต้นทุนได้เสมอไป เพราะปริมาณการผลิตในระดับขนาดการผลิตที่ประหยัดอาจอยู่สูงกว่าอุปสงค์ที่ตลาดต้องการ

การวางแผนกำลังการผลิตในระยะปานกลางและระยะสั้น

การวางแผนกำลังการผลิตในช่วงระยะเวลาตั้งแต่ 3 ปีขึ้นไปซึ่งต้องอาศัยพยากรณ์เชิงคุณภาพมักจะเกี่ยวข้องกับการเลือกทำเลที่ตั้งการวางแผนโรงงานและการลงทุนระยะยาวที่ไม่ต้องการรายละเอียดในเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับเครื่องจักร คนงาน อุปกรณ์อำนวยความสะดวกสักเท่าใดนัก แต่สำหรับการวางแผนกำลังการผลิตในระยะปานกลางและระยะสั้น ข้อมูลตัวเลขรายละเอียดของกำลังการผลิตสำคัญมาก เพราะจะต้องใช้เป็นหลักการปฏิบัติงานรายเดือน รายสัปดาห์ และรายวัน ตามแต่ละความละเอียดของการควบคุมงาน การคำนวณเพื่อวางแผนกำลังการผลิต จะต้องมีความถูกต้องแม่นยำสูงภายในข้อจำกัดของวิธีการแต่ละวิธี และทรัพยากรที่มีอยู่

1. การวางแผนกำลังการผลิตแบบ rough cut มี 3 วิธีได้แก่

1. การวางแผนกำลังการผลิตโดยใช้ปัจจัยทั้งหมด (capacity planning using overall factors หรือ CPOF) เป็นการใช้ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับกำลังการผลิตซึ่งได้มาจากระบบบัญชีต้นทุนหรือระบบบัญชีอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการผลิต มาใช้วางแผนกำลังการผลิต วิธีนี้เป็นวิธีที่ง่ายที่สุด ทำได้โดยการนำข้อมูลจากแผนลำดับการผลิตหลัก 2 อย่างมาใช้คือ

1.1 กำลังการผลิตทั้งหมด (คิดเป็นชั่วโมง) ที่ใช้ในการผลิตสินค้าหนึ่งหน่วยโดยแยกเป็นชั่วโมงแรงงานต่อหน่วย ชั่วโมงเครื่องจักรต่อหน่วย ฯลฯ ซึ่งก็คือเวลามาตรฐาน (standard time)
1.2 ประวัติการใช้สถานีการผลิตนั้น คิดเป็นเปอร์เซ็นต์เทียบกับการใช้ในช่วงที่ผ่านมา ซึ่งเรียกว่าปัจจัยการวางแผน (planning factor)

การวางแผนกำลังการผลิตแบบ CPOF ทำได้โดยใช้สูตร

กำลังการผลิตของสถานี = ∑ (จำนวนหน่วยของสินค้าที่ผลิต x เวลามาตรฐานของแรงงาน หรือเครื่องจักร)

กำลังการผลิตของสถานี (เทียบเป็น100) = กำลังการผลิตของสถานี x ปัจจัยการวางแผน

CPOF เป็นวิธีที่ง่ายและใช้ข้อมูลไม่มากทำให้เสียค่าใช้จ่ายน้อย แต่ก็มีข้อเสียในด้านความไม่แม่นยำเท่าที่ควร เพราะละเลยข้อมูลของเวลารอคอยของชิ้นส่วนต่าง ๆ ขนาดของ lot ของชิ้นส่วนที่จะสั่งซื้อ และสถานะปัจจุบันของงานระหว่างทำรวมทั้งสินค้าสำเร็จรูป

2. การวางแผนกำลังการผลิตโดยใช้รายละเอียดของกำลังการผลิต

การวางแผนกำลังการผลิตโดยใช้รายละเอียดของกำลังการผลิต (capacity planning using capacity bills หรือ CPOB) เป็นการใช้รายละเอียดของวัสดุ (bill of material หรือ BOM) และเวลามาตรฐานของแต่ละขั้นตอนการทำงาน เพื่อวางแผนกำลังการผลิตวิธีนี้ต้องการข้อมูลที่มีรายละเอียดมากกว่า CPOF จึงให้ผลที่แม่นยำกว่า CB ใช้ข้อมูลทั้งหมดดังต่อไปนี

- ขนาดของ lot ที่จะใช้ในกระบวนการผลิต
- สถานีการผลิตที่จะใช้ในการผลิตชิ้นส่วนและประกอบ
- ลำดับขั้นตอนก่อนหลังในการผลิต
- เวลามาตรฐานของแรงงานที่ใช้ในการตั้งเครื่องใหม่
- เวลามาตรฐานของแรงงานที่ใช้ในการผลิต
- จำนวนชั่วโมงแรงงานทั้งหมดต่อหน่วย
- Bill of material

การวางแผนกำลังการผลิตแบบ CB มี 2 ขั้นตอนใหญ่ ๆ คือ

1. คำนวณเวลามาตรฐานของแรงงานที่ใช้ในการตั้งเครื่องใหม่ต่อหน่วย
2. คำนวณเวลามาตรฐานของแรงงานที่ใช้ในการผลิตต่อหน่วย
3. คำนวณเวลามาตรฐานของแรงงานในการผลิตต่อหน่วย ซึ่งเท่ากับเวลามาตรฐานของแรงงานที่ใช้ในการตั้งเครื่องใหม่ต่อหน่วย บวกเวลามาตรฐานของแรงงานที่ใช้ในการผลิตต่อหน่วย
4. คำนวณหารายละเอียดของกำลังการผลิต (capacity bill) ตามรายการชิ้นส่วนที่ปรากฏใน BOM ทุกชิ้นส่วน

CB เป็นวิธีการวางแผนกำลังการผลิตที่คล้าย COPF ในด้านความง่ายในการคำนวณและการนำไปใช้งาน แต่ CB จะละเอียดกว่าในแง่ที่มีการนำข้อมูล BOM จะมีรายละเอียดมากกว่าข้อมูลจากระบบบัญชี ทั้ง CPOF และ CB จะเหมาะสมค่อนข้างมากกับองค์การที่ไม่มีระบบ MRP ใช้เพราะเป็นวิธีการง่าย ๆ แต่ข้อเสียของ CB คือไม่ได้นำเอาเวลารอคอยของวัสดุเข้ามาคำนวณด้วยและละเลยขนาดของ Lot ที่ผลิตจริง รวมทั้งสถานะปัจจุบันของงานระหว่างทำและสินค้าสำเร็จรูปเช่นเดียวกัน CPOF

3. การวางแผนกำลังการผลิตโดยใช้ข้อมูลของทรัพยากร

การวางแผนกำลังการผลิตโดยใช้ข้อมูลของทรัพยากร (capacityplanning using resource profiles หรือ RP) เป็นการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับเวลารอคอย ซึ่งเป็นข้อมูลที่จำเป็นใช้ในการผลิตและเวลารอคอย ซึ่งโดยปกติแล้วในระบบการผลิตที่มีการผลิตจริงเกือบเต็มกำลังการผลิต(80% ขึ้นไป) เวลาส่วนใหญ่จะหมดไปกับการรอคอย
RP เป็นวิธีที่นำเอาเวลารอคอยไปคำนวณร่วมกับข้อมูลเกี่ยวกับ BOM เพื่อสร้างแผนภูมิการผลิตย้อนกลับ (operation setback chart) วิธีของ RP นี้จะนำเอาตัวเลขจากวิธีของ CB มาใช้ร่วมกับเวลารอคอย ดังสูตร

CE i 100 = เวลามาตรฐานในการผลิตต่อหน่วยของงานหนึ่งในสถานี #100xE i

โดยที่ E i คือปริมาณที่ระบุในแผนลำดับการผลิตหลักของสินค้าชนิดหนึ่งในช่วงเวลา I

กระบวนการผลิตจะปฏิบัติงานจริงในช่วงเวลาใดก็ตามไม่ใช่ว่าจะสามารถหาวัตถุดิบหรือวัสดุต่าง ๆ ได้ทันที แต่ต้องสั่งซื้อไว้ก่อนสักระยะหนึ่ง เช่น ในแผนลำดับการผลิตหลักบอกว่าต้องการผลิตเก้าอี้ในช่วงสัปดาห์ที่ 8 แต่การผลิตที่ว่านี้จะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อโครงเก้าอี้ต้องประกอบเสร็จในสัปดาห์ที่ 5 นอกจากนี้การพ่นสีโครงเก้าอี้ต้องเสร็จก่อนหน้านี้เรียบร้อยแล้วตั้งแต่สัปดาห์ที่ 3 และแม้ว่าเวลารอคอยของงานจะถูกกำหนดไว้แต่การผลิตจริงอาจไม่ตรงตามระยะเวลาในแผนงานก็ได้ซึ่งจะทำให้การกำหนดกำลังการผลิตจึงซับซ้อนมากขึ้น

RP เป็นวิธีการที่แม่นยำที่สุดในบรรดาวิธีการของ rough - capacity planning ทั้ง 3 วิธีแต่อย่างไรก็ดี RP ยังไม่ได้พิจารณาถึงรายละเอียดสถานะสินค้าคงคลัง อันได้แก่ งานระหว่างทำและสินค้าสำเร็จรูป ตลอดจนขนาดของ Lot การผลิตเลย ซึ่งข้อมูลเหล่านี้เป็นข้อมูลที่สำคัญในการจัดทำระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) ดังนั้นถ้าองค์การธุรกิจใดใช้ระบบ MRP การวางแผนกำลังการผลิตแบบ rough-capacity จะไม่ละเอียดเพียงพอ ต้องมีการวางแผนกำลังการผลิตแบบอื่น ซึ่งจะกล่าวถึงในหัวข้อถัดไป

การวางแผนกำลังผลิตแบบรายละเอียด (detailed capacity planning) เป็นวิธีการวางแผนกำลังการผลิตที่ใช้ข้อมูลเกี่ยวกับเวลามาตรฐานและการจัดงาน ประกอบกับรายละเอียดสถานะของงานระหว่างทำและสินค้าสำเร็จรูป ขนาดของ lot การผลิตและวันที่ต้องการของตามที่ระบุไว้ใน MRP เพื่อจัดตารางเวลาของการรับชิ้นส่วน และประมาณการปริมาณสินค้าสำเร็จรูปตามแผนลำดับการผลิตหลัก โดยคำนึงถึงแต่ละช่วงเวลาที่มีความต้องการใช้กำลังการผลิตทั้งหมดที่มีอยู่ จึงเรียกวิธีการคำนวณนี้ว่า apacity requirement planning หรือ CRP การคำนวณตามวิธีการของ CRP จะยุ่งยากซับซ้อนมาก ซึ่งจะไม่กล่าวถึงรายละเอียดในที่นี้ แต่เป็นวิธีที่แม่นยำกว่าวิธีการของ rough - cut เป็นอันมาก การใช้คอมพิวเตอร์คำนวณจะลดความยุ่งยากและเวลาที่ใช้ ตลอดจนความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นได้

การกำหนดระดับกำลังการผลิต

การที่องค์การขนาดใหญ่ที่มีเงินทุนมากย่อมมีทางเลือกที่จะกำหนดกำลังการผลิตได้หลายทางกว่าบริษัทเล็กที่มีทุนรอนจำกัด แต่บางครั้งองค์การขนาดใหญ่บางแห่งก็มีนโยบายที่จำกัดกำลังการผลิตอยู่ในระดับหนึ่ง เพราะต้องการนำเงินทุนที่มีอยู่ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ทางอื่นซึ่งคาดว่าจะได้รับผลตอบแทนมากกว่าในทางตรงกันข้ามบริษัทเล็ก ๆ ที่มีเงินทุนดำเนินการไม่มากนักอาจยอมเสี่ยงกู้ยืมเงินมาลงทุนขยายกำลังการผลิตให้ใหญ่ขึ้นไว้ เพราะแนวนโยบายในอนาคตต้องการพึ่งพากำลังการผลิตของตนให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้

ปัจจัยภายนอกขององค์การที่สำคัญซึ่งจะเป็นสิ่งกำหนดระดับกำลังการผลิตโดยตรงคืออุปสงค์ของผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นผลจากการพยากรณ์ในระยะปานกลางและระยะยาว โดยปกติแล้วการกำหนดกำลังการผลิตจะต้องคำนึงถึงอุปสงค์ในระยะยาวประกอบด้วยเสมอ เพราะการเปลี่ยนแปลงกำลังการผลิตเป็นเรื่องที่ดำเนินการได้ไม่ง่ายนัก และทำได้ไม่บ่อยจึงต้องคิดเพื่อไว้ในอนาคตสักระยะหนึ่งด้วย

การกำหนดระดับของกำลังการผลิตมีอยู่ 3 ระดับ คือ

1. กำลังการผลิตในระดับอุปสงค์สูงสุด เป็นการกำหนดกำลังการผลิตให้มากพอที่จะรองรับอุปสงค์ในช่วง peak period สำหรับบางแห่งที่อาจได้รับคำสั่งซื้อพิเศษเป็นบางครั้งบางคราวอาจต้องมีกำลังการผลิตสำรอง (protective capacity) ไว้ด้วย กำลังการผลิตในระดับนี้จะประกอบด้วยโรงงานขนาดใหญ่ มีเครื่องจักรอุปกรณ์และสิ่งอำนวยความสะดวกจำนวนมาก แต่จะทำการผลิตจริงเป็นจำนวนตามอุปสงค์ในแต่ละช่วงเวลาเท่านั้น โดยผลิตให้ใกล้เคียงกันจำนวนที่จะขายได้ สต๊อกของคงเหลือจะมีน้อยที่สุดหรือไม่มีเลย การผลิตเป็นจำนวนเท่าที่จะขายได้นี้ทำให้เกิดกำลังการผลิตที่ว่างเปล่าในช่วงอื่น ๆ ที่ไม่ใช่ peak period

ข้อดี ของการมีกำลังการผลิตในระดับอุปสงค์สูงสุดนี้คือ สามารถรองรับคำสั่งซื้อในปริมาณต่าง ๆ ได้เพียงพอโดยไม่เสียโอกาสในการขายเป็นการลงทุนระยะยาวที่ครอบคลุมถึงความต้องการในอนาคตซึ่งจะประหยัดต้นทุนการก่อสร้างได้ดีกว่าการมาขยายกำลังการผลิตหลายครั้งการผลิตเท่าที่จะขายได้ทำให้ไม่มีสินค้าคงคลังเหลือเก็บ ทำให้ต้นทุนสินค้าคงคลังต่ำ ไม่เกิดปัญหาของล้าสมัย เสื่อมสภาพ และหมดอายุ

ข้อเสีย ของการมีกำลังการผลิตในระดับอุปสงค์สูงสุดนี้ คือ เป็นการลงทุนที่ได้ใช้ประโยชน์เต็มเม็ดเต็มหน่วยในช่วง peak period เท่านั้น แต่จะเกิดการสูญเปล่าเพราะเครื่องจักรถูกทิ้งให้อยู่เฉย ๆ โดยไม่ทำงาน นับว่าใช้ทรัพยากรไม่คุ้มค่า ปัญหาอีกอย่างที่จะเกิดขึ้นคือ ต้องมีการเพิ่มและลดจำนวนคนงานตามปริมาณงาน การเพิ่มคนงานในช่วงที่มีงานมากจะมีต้นทุนการอบรมคนงานใหม่ การลดคนงานในช่วงที่มีงานน้อยจะมีต้นทุนการชดเชยเมื่อให้ออกจากงาน ขวัญและกำลังใจของคนงานไม่ดี เพราะงานไม่มั่นคง ส่งผลให้หาแรงงานที่ดีมีความสามารถและตั้งใจทำงานได้ยาก

2. กำลังการผลิตในระดับอุปสงค์เฉลี่ย เป็นการกำหนดกำลังการผลิตในระดับปานกลางเฉลี่ยอุปสงค์ในช่วงสูงและต่ำ กำลังการผลิตในระดับนี้จะประกอบด้วยโรงงานขนาดกลาง มีเครื่องจักรอุปกรณ์และสิ่งอำนวยความสะดวกพอสมควรที่จะทำการผลิตในปริมาณอุปสงค์เฉลี่ยได้ โดยทำการผลิตอย่างสม่ำเสมอเป็นจำนวนเท่า ๆ กันตลอดเวลา ช่วงใดอุปสงค์ต่ำกว่าปริมาณการผลิตก็เก็บของที่เหลือจากการขายเข้าคลังสินค้า ช่วงใดอุปสงค์สูงกว่าปริมาณการผลิตก็จะนำสินค้าคงคลังที่เก็บไว้ออกมาขายสมทบด้วย คนงานและเครื่องจักรจะทำงานสม่ำเสมอในปริมาณเท่า ๆ กันทุกช่วงเวลา

ข้อดี ของการมีกำลังการผลิตในระดับอุปสงค์เฉลี่ยคือ เป็นการลงทุนที่ไม่ใช้เงินจำนวนมากเกินไป และเครื่องจักรอุปกรณ์ต่าง ๆ ก็ถูกใช้อย่างคุ้มค่าไม่มีเหลือเฟือเกินความจำเป็น คนงานและเครื่องจักรที่ทำงานอย่างสม่ำเสมอจะทำให้การวางแผนการผลิตตลอดจนการบำรุงรักษาทำได้สะดวกขึ้น ขวัญและกำลังใจของคนงานดีเพราะงานมีความมั่นคงและมีปริมาณสม่ำเสมอ

ข้อเสีย ของการมีกำลังการผลิตในระดับอุปสงค์เฉลี่ยคือ ต้องมีการเก็บสินค้าคงคลังที่เหลือจากการขายไว้ขายในช่วงขายดี ทำให้ต้องมีต้นทุนสินค้าคงคลัง เกิดการจมของเงินทุนและเสียโอกาสในการนำเงินไปใช้ประโยชน์อย่างอื่น ต้องมีระบบการจัดการสินค้าคงคลังและคลังสินค้าซึ่งจะทำให้มีค่าใช้จ่ายสูง

3. กำลังการผลิตในระดับอุปสงค์ต่ำสุด เป็นการกำหนดกำลังการผลิตในระดับต่ำเท่ากับอุปสงค์ในระดับต่ำสุดประกอบด้วยโรงงานขนาดเล็กมีเครื่องจักรอุปกรณ์ค่อนข้างจำกัดเพียงพอในการรองรับอุปสงค์ในช่วงที่ขายได้น้อย ทำให้เกิดสภาวะของไม่พอขายบ่อยครั้งจนต้องใช้กำลังการผลิตที่มีอยู่อย่างเต็มที่ในขั้น design capacity ซึ่งจะต้องใช้เครื่องจักรเต็มที่โดยไม่หยุดพักบุรงรักษา คนงานต้องทำงานล่วงเวลา เพื่อให้ได้ผลผลิตในปริมาณที่เพียงพอกับอุปสงค์ในแต่ละช่วง

ข้อดี ของการมีกำลังการผลิตในระดับอุปสงค์ต่ำสุด คือ ลงทุนไม่มาก มีความเสี่ยงในการขาดทุนต่ำ เหมาะกับผลิตภัณฑ์ที่มีแนวโน้มของอุปสงค์ในอนาคตไม่แน่นอน

ข้อเสีย ของการมีกำลังการผลิตในระดับอุปสงค์ต่ำสุด คือ มีต้นทุนการผลิตต่อหน่วยที่สูงเกินควรอันเนื่องจากการจ่ายค่าแรงล่วงเวลาที่สูงกว่าค่าแรงปกติ การทำงานล่วงเวลาทำให้คนงานอ่อนล้าขาดประสิทธิภาพในการทำงาน การใช้เครื่องจักรโดยไม่หยุดซ่อมบำรุงอาจเกิดปัญหาเครื่องจักรเสียจนเกิดค่าซ่อมแซมจำนวนสูง อายุการใช้งานของเครื่องจักรก็สั้นลง การมีกำลังการผลิตในระดับนี้ทำให้ต้องขยายกำลังการผลิตเพิ่มในอนาคตซึ่งไม่ประหยัดเท่าการสร้างให้รองรับอุปสงค์ระยะยาวในครั้งเดียว

การวางแผนกำลังการผลิต

การผลิตได้ในปริมาณที่ลูกค้าต้องการ เป็นวัตถุประสงค์หลักที่สำคัญอย่างยิ่งประการหนึ่งของการบริหารการผลิต ซึ่งการที่จะสามารถผลิตได้ตามปริมาณที่กำหนดไว้ต้องอาศัยทรัพยากรขององค์การหลายอย่าง อันได้แก่ เงินทุน วัตถุดิบ แรงงาน ตลอดจนเครื่องจักรอุปกรณ์ต่าง ๆ แต่เนื่องจากทรัพยากรขององค์การมีอยู่อย่างจำกัดจึงต้องวางแผนใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งการลงทุนในสิ่งอำนวยความสะดวก เครื่องจักรอุปกรณ์ ตลอดจนโรงงานซึ่งเป็นสถานที่ที่ใช้ทำการผลิต ต้องอาศัยเงินลงทุนจำนวนมาก และใช้เวลาในการคืนทุนนาน

ดังนั้น การวางแผนและจัดการด้านกำลังการผลิต ซึ่งเป็นการวางแผนและดำเนินการเกี่ยวกับขนาดของโรงงานหรือสถานที่ทำการผลิต จำนวนเครื่องจักรอุปกรณ์ ตลอดจำนวนคนงานที่เหมาะสม จึงเป็นภาระงานสำคัญของการบริหารการผลิต โดยต้องคำนึงถึงผลลัพธ์ต่อองค์การในระยะสั้นควบคู่กับระยะยาว และใช้ปัจจัยเชิงปริมาณเป็นหลักในการพิจารณาประกอบกับปัจจัยเชิงคุณภาพให้องค์การมีกำลังการผลิตที่เหมาะสม ไม่เกิดปัญหาการผลิตได้น้อยไม่เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้าเพราะกำลังการผลิตน้อยเกินไป และไม่เกิดปัญหาเครื่องจักรมากเกินไปจนกลายเป็นความสูญเปล่า เพราะกำลังการผลิตมากเกินไป

ความหมายของกำลังการผลิตและการวัดกำลังการผลิต

กำลังการผลิต (capacity) คือ อัตราสูงสุดที่ระบบการผลิตสามารถผลิตได้เต็มที่ในช่วงเวลาหนึ่งของดำเนินงาน การวัดกำลังการผลิต สามารถกระทำได้ 2 ทาง คือ
1. การวัดกำลังการผลิตจากผลผลิต
การวัดกำลังการผลิตจากผลผลิตจะใช้เมื่อผลผลิตจากกระบวนการสามารถนับเป็นหน่วยได้ง่าย ได้แก่ สินค้าที่มีตัวตน (tangible goods) ซึ่งจะเน้นการผลิตแบบตามผลิตภัณฑ์ (product - focused) เช่น การวัดกำลังการผลิตของโรงงาน โดยนับจำนวนรถยนต์ที่ผลิตได้ต่อปี (โรงงานผลิตรถยนต์โตโยต้า) นับจำนวนนมกล่องที่ผลิตได้ต่อวัน (โรงงานนมสดเมจิ) นับจำนวนลิตรของน้ำมันที่กลั่นได้ต่อเดือน (โรงงานกลั่นน้ำมันไทยออยล์) เป็นต้น
2. การวัดกำลังการผลิตจากปัจจัยการผลิต
การวัดกำลังการผลิตจากปัจจัยการผลิต จะใช้เมื่อผลผลิตจากกระบวนการนับเป็นหน่วยได้ยากหน่วยของผลิตภัณฑ์ไม่ชัดเจน ได้แก่ การบริการต่าง ๆ ซึ่งจะเป็นการผลิตแบบตามการะบวนการ เช่น การวัดกำลังการผลิตของร้านบิวตี้ซาลอนจากจำนวนช่างตัดผม การวัดกำลังการผลิตของโรงพยาบาลจำนวนเตียงคนไข้ การวัดกำลังการผลิตของร้านอัดขยายภาพจากจำนวนชั่วโมงการทำงานของเครื่องจักร เป็นต้น

แม้ว่าองค์การจะมีกำลังการผลิตเป็นอัตราสูงสุดที่จะสามารถผลิตได้ แต่ในการปฏิบัติงานจริงอัตราการผลิตมักจะต่ำกว่ากำลังการผลิต เพราะจะต้องคำนึงถึงการหยุดพักหรือการบำรุงรักษาเครื่องจักรอุปกรณ์ เพื่อถนอมไว้ใช้งานได้ในระยะยาวมากกว่าการเล็งผลในระยะสั้นเท่านั้น การใช้กำลังการผลิตอย่างเต็มที่มักจะเกิดต้นทุนการทำงานล่วงเวลาในกะพิเศษหรือการลดการบำรุงรักษาอุปกรณ์ตามแผนที่กำหนดไว้ประจำหรือ การใช้ผู้รับสัญญาช่วง ซึ่งล้วนแล้วแต่ทำให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้นทั้งสิ้น ดังนั้นกำลังการผลิตที่เต็มที่จะถูกใช้จริงก็ต่อเมื่อมีความจำเป็นและไม่เกิดขึ้นบ่อยนักภายในช่วงระยะเวลาสั้น ๆ เท่านั้น

ข้อควรคำนึงในการวางแผนกำลังการผลิต

การวางแผนกำลังการผลิตจึงต้องคำนึงถึงกำลังการผลิตที่เกิดประสิทธิผลอันแท้จริงซึ่งต้องพิจารณาจาก

1. Peak capacity หรือ Design capacity เป็นกำลังการผลิตเต็มที่ ซึ่งมักไม่ได้ใช้ในการปฏิบัติงานจริง เพราะเป็นการใช้เครื่องจักรอุปกรณ์เต็มที่โดยไม่คำนึงถึงการหยุดพักหรือการบำรุงรักษาเลย
2. Rated capacity เป็นอัตราการผลิตสูงสุดที่ทำได้หลังจากหักลบส่วนการหยุดพักซ่อมแซมบำรุงรักษาแล้ว
3. Effective capacity เป็นอัตราการผลิตสูงสุดที่ผ่ายการผลิตสามารถกระทำให้เกิดต้นทุนการผลิตที่ประหยัดได้ ภายใต้สภาวการณ์การผลิตปกติ (normal condition)

การวัดกำลังการผลิตที่ประหยัด การวัดกำลังการผลิตที่ประหยัดซึ่งมีการวางแผนไว้ในสภาวการณ์การผลิตปกติ จึงวัดจาก utilization ซึ่งเป็นระดับเครื่องจักรอุปกรณ์ และสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีอยู่ถูกใช้ให้เกิดประโยชน์ในการผลิตที่คาดหวังไว้ว่าจะประหยัดต้นทุนได้

อย่างไรก็ดีในการปฏิบัติงานจริง utilization อาจเกิดขึ้นได้ไม่เต็มที่ ด้วยเหตุผลต่าง ๆ ที่จะทำให้อัตราการผลิตจริงที่เกิดขึ้นน้อยกว่าอัตราการผลิตที่คาดหวัง จึงต้องวัด effective ซึ่งเป็นระดับที่กำลังการผลิตถูกใช้ประโยชน์อย่างแท้จริง

ดังนั้น อัตราการผลิตที่แท้จริง ซึ่งจะเท่ากับ rated capacity หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า nominal capacity จะเท่ากับผลคูณของกำลังการผลิตสูงสุดกับ utilization และ effective

กำลังการผลิตที่สูงสุดที่องค์การมีอยู่นั้นจะถูกใช้ปฏิบัติการผลิตให้ได้ผลผลิตเท่าใด ย่อมขึ้นอยู่กับระดับการผลิตที่ตั้งไว้ให้เกิดต้นทุนการผลิตที่ประหยัดซึ่งคาดหวังเอาไว้ (utilization) และความมีประสิทธิภาพ (effective) ของระดับการผลิตที่คาดหวังไว้นั้นบังเกิดผลเพียงใดด้วยการที่องค์การจะกำหนดระดับการผลิตเพียงใดย่อมขึ้นอยู่กับปัจจัยภายในและภายนอกองค์การที่มีผลต่อการตัดสินใจหลายประการ ปัจจัยภายในองค์การที่ใช้กำหนดระดับกำลังการผลิตที่สำคัญคือ เงินทุนและแนวนโยบายขององค์การ

การบริหารสินค้าคงคลัง (inventory management)

ในการวางแผนการผลิตรวม จะมีส่วนหนึ่งเกี่ยวข้องกับสินค้าคงคลังและต้นทุนของสินค้าคงคลัง ซึ่งสินค้าคงคลังนี้เป็นต้นทุนที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารการผลิต สินค้าคงคลังของแต่ละกิจการจะแตกต่างกันไป แม้แต่ในกิจการบริการจะต้องเกี่ยวข้องกับสินค้าคงคลังด้วยเช่นกัน ในบทนี้จะเกี่ยวกับการบริหารสินค้าคงคลังให้อยู่ในจำนวนที่เหมาะสม เพราะในการบริหารการผลิตถือว่าสินค้าคงคลังเป็นต้นทุนจมประเภทหนึ่ง ถ้าเก็บรักษาไว้มากเกินไปจะก่อให้เกิดต้นทุนการเก็บรักษา แต่ถ้ามีสินค้าคงคลังในจำนวนน้อยเกินไป จะต้องสั่งสินค้ามากครั้งขึ้นทำให้เป็นการเพิ่มต้นทุนการสั่งซื้อ ซึ่งในการบริหารการผลิตจะต้องบริหารต้นทุนทั้งสองนี้อยู่ในระดับที่พอเหมาะ รวมทั้งจำนวนสินค้าคงคลังที่เหมาะสมโดยใช้การคำนวณหาจุดคุ้มทุน

การบริหารสินค้าคงคลังที่ดีเป็นสิ่งจำเป็นในการดำเนินงานขององค์การส่วนใหญ่ เพราะด้วยเหตุหลายประการคือ เงินทุนส่วนหนึ่งจะจมอยู่ในรูปของสินค้าคงคลัง และประกอบกับต้องมีสินค้าคงคลังอยู่ในระดับที่เหมาะสมกับการดำเนินงานประจำวันอย่างเพียงพอกับความต้องการที่ได้คาดคะเนไว้เป็นอย่างดี

ความสำคัญของสินค้าคงคลัง

จากการศึกษาความหมาย และความจำเป็นของสินค้าคงคลังแล้ว พอสรุปความสำคัญและความจำเป็นของคลังสินค้าได้ดังนี้

1. ทำให้โรงงานสามารถผลิตสินค้า หรือเดินเครื่องจักรได้ตลอดสม่ำเสมอ อย่างเต็มกำลังการผลิต และทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำลง
2. ช่วยทำให้การผลิตไม่หยุดชะงัก ถึงแม้เครื่องจักรจะชำรุดเสียหายเพราะยังมีสินค้าในคลังสินค้า เช่น เครื่องอัดปูนเม็ดในโรงงานปูนซีเมนต์ชำรุด โรงงานก็ยังมีปูนเม็ดในโกดังที่จะนำออกมาบดเข้าเครื่องบดเพื่อเป็นซีเมนต์ผงจำหน่ายได้
3. ช่วยให้โรงงานสามารถเก็บสินค้าไว้ได้ ในช่วงราคาสินค้าตกต่ำ
4. ช่วยทำให้โรงงานมีสินค้าจำหน่ายในกรณีที่เกิดเหตุการณ์ไม่คาดฝัน เช่น ความไม่แน่นอนของการขนส่งสินค้า เกิดปัญหาทางธรรมชาติ
5. ช่วยทำให้การผลิตและการจ้างแรงงานเป็นไปโดยสม่ำเสมอ ไม่ทำให้เกิดการทำงานหรือเครื่องเดินเปล่า ในการผลิตสินค้าบางอย่างจะต้องคาดคะเนถึงราคาวัตถุดิบในอนาคตด้วย และจำเป็นจะต้องจัดหามาเก็บไว้ล่วงหน้าด้วยก่อนราคาจะขึ้น

ประเภทของสินค้าคงคลัง (type of inventory)

สินค้าคงคลัง แบ่งออกเป็น 4 ประเภท คือ

1. สินค้าคงคลังประเภทเบ็ดเตล็ด (odds and ends) สินค้าคงคลังประเภทเบ็ดเตล็ด หมายถึง วัตถุดิบประเภทช่วยเหลือให้การผลิตดำเนินไปได้ เช่น อุปกรณ์สำนักงาน น้ำมัน เชื้อเพลิง เป็นต้น ชิ้นส่วนสินค้าคงคลังประเภทเบ็ดเตล็ดนี้ จะไม่เป็นส่วนหนึ่งของสินค้าสำเร็จรูป
2. สินค้าคงคลังประเภทวัตถุดิบและอะไหร่ (raw material or spare parts) สินค้าคงคลังประเภทนี้ ได้แก่ ชิ้นส่วนหรือส่วนประกอบที่เป็นส่วนหนึ่งของสินค้าสำเร็จรูป เช่น น๊อต หัวเทียนที่จะใส่รถยนต์ เหล็กจะนำมาผลิตเป็นตัวถังรถยนต์ หินปูนที่จะนำผลิตปูนซีเมนต์ เป็นต้น
3. สินค้าคงคลังประเภทกึ่งสำเร็จรูป สินค้ากึ่งสำเร็จรูป (work in process inventory) หมายถึง วัสดุที่ผ่านจากวัตถุดิบมาแล้ว แต่ยังไม่เป็นสินค้าสำเร็จรูป เช่น เครื่องเคลือบดินเผาที่ผ่านการเผามาครั้งหนึ่งแล้วยังต้องนำมาเขียนสีก่อน จะต้องเก็บในกระบวนการผลิต แล้วจึงนำไปเผาเคลือบเป็นสินค้าสำเร็จรูป ปูนอัดเม็ด เป็นต้น
4. สินค้าคงคลังประเภทสำเร็จรูป สินค้าสำเร็จรูป (ready made or finished products) หมายถึง สินค้าที่สมบูรณ์เรียบร้อย แล้วนำไปเก็บในคลังสินค้าเพื่อรอจำหน่ายกลายเป็นสินค้าประเภทสำเร็จรูป รถยนต์ มาม่า ผงชูรส เป็นต้น

เงื่อนไขในการซื้อขาย

เงื่อนไขในการซื้อขายจะระบุไว้ในด้านหลังของใบสั่งซื้อ โดยที่ผู้ขายตกลงขายสิ่งของรายาการและราคาที่ระบุไว้ต้นหน้าของใบสั่งซื้อฉบับนี้ และขอให้คำรับรองในการส่งสิ่งของตามที่สั่งซื้อไว้ ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างเงื่อนไขในการซื้อขาย (อ้างจาก อดุลย์ จาตุรงคกุล, 2536 หน้า 68)

1. เป็นสิ่งของที่มีจำนวน ลักษณะ ขนาดและคุณภาพ ตามข้อกำหนดที่ผู้ซื้อหรือตรงตามตัวอย่างที่ผู้ขายและผู้ซื้อได้ตกลงกันไว้ มิฉะนั้นให้ผู้ซื้อไม่รับของได้และผู้ขายจะนำกลับไปภายในเวลา 7 วัน นับแต่วันที่ได้รับแจ้งจากผู้ซื้อ โดยเสียค่าใช้จ่ายต่าง ๆ เองทุกอย่าง ผู้ซื้อไม่ต้องรับผิดชอบประการใดทั้งสิ้น
2. การวินิจฉัยว่าสิ่งของถูกต้องตามใบสั่งซื้อ หรือตรงตามความประสงค์ของผู้ซื้อหรือไม่หรือมีปัญหาในการตรวจรับ ตรวจสอบนั้น ผู้ขายยอมให้คือเอาความเห็นของผู้ซื้อเป็นเด็ดขาด
3. ผู้ขายสัญญาว่าจะรักษาแบบ รูปและรายละเอียด การซื้อขาย/การสั่งจ่ายไว้เป็นความลับ
4. สิ่งของที่ผู้ขายจัดส่งให้แก่ผู้ซื้อ หากเกิดการชำรุดเสียหายก่อนการตรวจรับ อยู่ในความรับผิดชอบของผู้ขายทุกประการ
5. สิ่งของที่ต้องบรรจุหีบห่อ ผู้ขายจะต้องเขียนข้อความแจ้งขนาดของหีบห่อ น้ำหนักสุทธิ น้ำหนักรวมและรายละเอียดอื่น ๆ ตามที่ผู้ซื้อกำหนดไว้บนหีบห่อทุกชิ้น
6. ใบกำกับสินค้า/ใบส่งของ ใบแจ้งหนี้และใบเสร็จรับเงินต้องอ้างถึงเลขที่ใบสั่งซื้อและพิมพ์หรือเขียนด้วยหมึกทุกฉบับ ถ้าหากเขียนด้วยดินสอผู้ซื้อจะปฏิเสธการชำระเงินได้
7. หากผู้ขายไม่สามารถนำสิ่งของตามที่ได้ระบุไว้ในใบสั่งซื้อฉบับนี้โดยถูกต้อง และครบถ้วนภายในเวลาที่กำหนด ถ้าผู้ขายจะแจ้งให้ผู้ซื้อทราบทันทีพร้อมเหตุผลและให้ผู้ซื้อมีสิทธิยกเลิกใบสั่งซื้อทั้งหมดหรือเป็นบางส่วนได้โดยแจ้งให้ผู้ขายทราบเป็นหนังสือ
8. ผู้ซื้อจะชำระเงินค่าส่งให้แก่ผู้ขายภายในเวลา 30 วัน นับแต่วันที่ผู้ซื้อตรวจรับสิ่งของถูกต้องครบถ้วนตามใบสั่งซื้อนี้แล้ว ยกเว้นด้านหน้าของใบสั่งซื้อหรือสัญญาซื้อขาย (ถ้ามี) ได้ระบุการชำระเงินไว้เป็นอย่างอื่น

responsibility of purchasing section

เมื่อองค์การมีความจำเป็น ที่จะต้องมีการซื้อ (purchasing) แผนกจัดซื้อหรือแผนกจัดซื้อ จะต้องพยายามจัดซื้อให้ดีที่สุด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการจัดซื้อ โดยการจัดซื้อที่ดีที่สุดจะต้องคำนึงถึงประเด็นสำคัญ ดังนี้
1. คุณสมบัติที่ถูกต้อง
2. ปริมาณที่ถูกต้อง
3. ราคาที่ถูกต้อง
4. ช่วงเวลาที่ถูกต้อง
5. แหล่งขายที่ถูกต้อง
6. การนำส่งที่ถูกต้อง

วิธีปฏิบัติในการจัดซื้อ (procedure in purchasing)

การจัดซื้อวัสดุเพื่อนำมาใช้ในการผลิตและการดำเนินงานของธุรกิจเป็นภาระกิจที่ต้องปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง การปฏิบัติงานในช่วงหนึ่ง ๆ จะเกี่ยวพันกับการจัดซื้อหลาย ๆ รายการ แต่ละรายมีความแตกต่างในด้านคุณสมบัติ ราคา จำนวน แหล่งขาย การปฏิบัติการจัดซื้อมีหลายขั้นตอน แต่ละขั้นตอนมีเอกสารที่เกี่ยวข้องจำนวนมาก ด้วยเหตุนี้การจัดซื้อจึงต้องใช้แรงงาน เวลาและต้นทุนสูง การจัดระบบปฏิบัติในการสั่งซื้ออย่างมีประสิทธิภาพจะช่วยให้การจัดซื้อดำเนินไปด้วยความคล่องตัว และถูกต้องเหมาะสม

ระบบปฏิบัติในการจัดซื้อของแต่ละกิจการย่อมแตกต่างกันไป เนื่องจากแต่ละกิจการมีความแตกต่างกันไปในนโยบาย สินค้าและบริการที่ผลิต ทรัพยากรต่าง ๆ ดังนั้นจึงไม่สามารถกำหนดรูปแบบที่ดีได้แน่นอนตายตัว แต่โดยทั่วไประบบปฏิบัติในการจัดซื้อที่สมบูรณ์จะประกอบด้วยขั้นตอนพื้นฐาน ดังนี้ (อ้างจาก จุลศิริ ศรีงามผ่อง, 2536, หน้า 6-7)

1. รับการวิเคราะห์ใบขอให้ซื้อ (purchase requisition) ซึ่งจะวิเคราะห์ถึงประเภทของสิ่งของและจำนวนที่ซื้อ
2. ศึกษาถึงสภาตลาด แหล่งที่จะจัดซื้อ และผู้ขาย
3. ส่งใบขอให้เสนอราคา (request for quotations) ไปยังผู้ขายหลาบ ๆ แหล่ง
4. รับและวิเคราะห์ใบขอให้เสนอราคาจากผู้ขาย
5. เลือกผู้ขายที่เสนอราคาและเงื่อนไขต่าง ๆ ที่ดีที่สุด
6. คำนวณราคาของสิ่งของที่จะสั่งซื้อให้ถูกต้อง
7. ส่งใบสั่งซื้อ (purchase order) ไปยังผู้ขายที่ต้องการจะซื้อ
8. ติดตามผลให้เป็นไปตามที่ได้ติดต่อหรือตามสัญญา
9. วิเคราะห์รายงานการรับรองของ
10. วิเคราะห์และตรวจสอบใบกำกับสินค้า (invoice) ของผู้ขายเพื่อการจ่ายเงิน

purchasing & inventory management

ในการผลิตสินค้าขององค์การอุตสาหกรรมหนึ่ง ๆ จำเป็นอย่างยิ่งจะต้องมีวัตถุดิบหรือพัสดุต่าง ๆ อย่างเพียงพอไม่น้อยเกินไปหรือมากเกินไป เพราะถ้าหากมีวัตถุดิบน้อยเกินไปอาจทำให้วัตถุดิบขาดมือและถ้าหากมีวัตถุดิบมากเกินไป จะทำให้มีค่าจ่ายสูงเกินความจำเป็น และจะส่งผลต่อราคาสินค้าต่อหน่วยที่จะมีราคาสูงตามด้วย ในทางการบริหารจำเป็นอย่างยิ่งที่จะทำให้วัตถุดิบมีเพียงพอต่อการผลิต การจัดซื้อและการบริหารเกี่ยวกับสินค้าคงคลัง จึงเป็นงานหลักอย่างหนึ่งในการประกอบธุรกิจ

ความหมายของการจัดซื้อ (define of purchasing)

การจัดซื้อ (purchasing) หมายถึง การดำเนินงานตามขั้นตอนต่าง ๆ เพื่อให้ได้มาซึ่งวัตถุดิบ วัสดุ และสิ่งของเครื่องใช้ต่าง ๆ ที่จำเป็นโดยมีคุณสมบัติ ปริมาณ ราคา ช่วงเวลา แหล่งขาย และการนำส่ง ณ สถานที่ถูกต้อง (ปราณี ตันประยูร, 2537 หน้า 137)

วัตถุประสงค์ของการจัดซื้อ (objective of purchasing)
1. เพื่อให้มีวัตถุดิบและวัสดุอื่น ๆ ในการผลิตอย่างเพียงพอ
2. เพื่อรักษาคุณสมบัติของวัตถุดิบที่จัดซื้อให้ได้มาตรฐานเดียวกัน
3. เพื่อหลีกเลี่ยงการเสียหาย และความล้าสมัยวัตถุดิบ
4. เพื่อให้กิจการมีกำไร มีต้นทุนในการจัดซื้อต่ำวัตถุดิบที่ใช้เพียงพอ
5. หลีกเลี่ยงปัญหาพัสดุซ้ำกัน

กลยุทธ์การจัดซื้อ

ในการจัดซื้อวัสดุนั้น บริษัทเป็นฝ่ายผู้ซื้อ เจ้าของแหล่งวัสดุเป็นฝ่ายผู้ขาย ฝ่ายใดมีอำนาจการต่อรองสูงฝ่ายนั้นจะเป็นฝ่ายได้เปรียบ เพื่อป้องกันมิให้เสียเปรียบบริษัทจึงต้องพยายามรักษาดุลยภาพของอำนาจในการต่อรองเอาไว้ ซึ่งอาจทำได้หลายวิธีดังต่อไปนี้

1. การกระจายการจัดซื้อ วิธีหนึ่งในการป้องกันมิให้อำนาจในการต่อรองต่ำกว่าผู้ขายได้แก่การกระจายการจัดซื้อไปยังผู้ขายที่ผ่านการคัดเลือกแล้วหลาย ๆ ราย ปริมาณการสั่งซื้อที่กระจายให้แก่ผู้ขายแต่ละรายต้องมากพอที่จะทำให้เห็นคุณค่าว่าควรติดต่อค้าขายกับผู้ซื้อในระยะยาว ขณะเดียวกันถ้าฝ่ายผู้ขายเสนอให้ส่วนลดเพราะซื้อจำนวนมาก ก็ควรนำเข้ามาประกอบการพิจารณาการจายการซื้อด้วย การกระจายการซื้อนั้น นอกจากจะป้องกันมิให้อำนาจในการต่อรองตกต่ำแล้วยังอาจทำให้มีอำนาจนี้เพิ่มขึ้นอีกก็ได้
2. การสร้างแหล่งซื้อเพิ่มเติม วิธีนี้นิยมนำมาใช้ในกรณีบริษัททำการประเมินคุณสมบัติต่าง ๆ แล้วปรากฏว่ามีผู้ขายผ่านเกณฑ์การประเมินได้จำนวนน้อย การใช้กลยุทธ์การกระจายการซื้อไม่ให้ความมั่นใจเท่าที่ควร จึงจำเป็นต้องสร้างแหล่งซื้อเพิ่มเติมขึ้นมา ซึ่งอาจทำได้หลายวิธี เช่น ให้คำแนะนำทางเทคนิคแก่ผู้ขายที่ไม่ผ่านเกณฑ์การประเมินเนื่องจากเกณฑ์ทางด้านคุณภาพแต่มีศักยะว่าจะปรับปรุงได้ ทำสัญญาซื้อล่วงหน้ากับผู้ขายที่ฐานะทางการเงินไม่มั่นคงพอที่จะลงทุนผลิตวัสดุมาส่งมอบให้ตรงเวลา เป็นต้น
3. การหลีกเลี่ยงต้นทุนการเปลี่ยนแหล่งซื้อ ผู้ขายหลายรายใช้วิธีให้ความช่วยเหลือทางด้านวิศวกรรม เครื่องจักร หรือทางด้านอื่น ๆ โดยไม่คิดค่าใช้จ่ายเพื่อให้ฝ่ายผู้ซื้อตกเป็นทาสทางเทคนิคหรือระบบการผลิต เพราะความช่วยเหลือเช่นว่านั้นทำให้ต้องซื้อวัสดุเกี่ยวเนื่องอื่น ๆ จากผู้ให้ความช่วยเหลือนั่นเองเมื่อได้รับข้อเสนอให้เปล่าในทำนองนี้ฝ่ายผู้ซื้อต้องพิจารณาโดยรอบคอบเพราะอาจก่อให้เกิดต้นทุนอย่างมหาศาลในอนาคตได้
4. การกำหนดมาตรฐานวัสดุผลิตภัณฑ์ ที่มีความเป็นมาตรฐานเดียวกันจะมีเกณฑ์กำหนดตรงกันเสมอ สามารถใช้แทนกันได้ ถ้าผู้ประกอบการทุกรายที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน สามารถกำหนดมาตรฐานวัสดุร่วมกันออกมาได้ จะทำให้อำนาจต่อรองของฝ่ายผู้ขายแต่ละรายลดลงมาในระดับหนึ่ง เพราะทางฝ่ายผู้ซื้อจะซื้อจากผู้ขายรายใดก็ได้ เนื่องจากวัสดุใช้แทนกันได้ อีกทั้งต้นทุนการเปลี่ยนแหล่งซื้อไม่มี
5. การรวมตัวย้อนหลัง เป็นลักษณะของการขยายธุรกิจแบบหนึ่ง วิธีการคือ ก้าวจากการเป็นผู้ผลิตอยู่เดิมไปเป็นเจ้าของแหล่งวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตอีกธุรกิจหนึ่ง วิธีนี้ย่อมทำให้อำนาจต่อรองของฝ่ายผู้ขายลดลงเพราะนอกจากจะเป็นการเพิ่มแหล่งซื้อของฝ่ายผู้ซื้อแล้วยังเป็นการเพิ่มคู่แข่งขันแก่ฝ่ายผู้ขายวิธีแม้จะผลิตวัตถุดิบเองบางส่วน ซื้อจากผู้ขายบางส่วน ก็ยังเป็นวิธีที่มีประสิทธิผล บางครั้งแม้แต่เพียงการศึกษาโครงการที่จะก้าวเข้าไปเป็นเจ้าของแหล่งวัตถุดิบอย่างเปิดเผย ก็อาจเป็นการป้องปรามพฤติกรรมการขายที่ไม่ดีของฝ่ายผู้ขายได้
6. การเร่งรัดการจัดซื้อ เป็นการแสดงให้ฝ่ายผู้ซื้อได้ติดตามตรวจสอบและประเมินการดำเนินงานของฝ่ายผู้ขาบอย่างใกล้ชิดตลอดเวลา ทำให้ฝ่ายผู้ขายไม่กล้าบิดพลิ้ว วิธีนี้ใช้กันมากในกรณีจ้างทำของที่มีเกณฑ์กำหนดแตกต่างไปจากมาตรฐานในท้องตลาด เช่น จ้างให้ผลิตเครื่องจักรที่ออกแบบเป็นพิเศษ ฝ่ายผู้ซื้อจะส่งเจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้องเข้าไปติดตามผลถึงสถานที่ผลิตเลยทีเดียว ทั้งนี้เพื่อความมั่นใจว่า
- คำสั่งซื้ออย่างเป็นทางการได้ไปถึงผู้ขายแล้ว และกำลังมีการจัดการตามใบสั่งซื้อนั้น
- หากเป็นการจ้างทำของ ต้องแน่ใจว่าผู้รับจ้างได้สั่งให้โรงงานทำการผลิตแล้ว โดยผู้เร่งรัดการจัดซื้ออาจขอเลขที่ใบสั่งงาน ชื่อผู้ควบคุมการผลิตและสถานที่ติดต่อ เพื่อใช้อ้างอิงและติดต่อสอบถามความก้าวหน้าของงาน
- ฝ่ายผู้ขายไม่มีอุปสรรคใด ๆ มาขัดขวางจนต้องระงับการดำเนินการตามใบสั่งซื้อไว้แม้ชั่วคราว ทั้งนี้เพื่อความมั่นใจว่าฝ่ายผู้ซื้อจะได้รับสิ่งของตามกำหนดเวลา
- ความก้าวหน้าของงานเป็นไปตามที่กำหนดไว้ทุกประการ ผู้ที่จะเร่งรัดการจัดซื้อได้ดี ต้องมีความรู้ความสามารถ มีความแยบยลในการเจรจา และมีความกล้าพอที่จะแนะนำผู้ขาย ให้จัดการกับปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น